Конкурентная разведка в банке

Необходимым условием устойчивой деятельности банка становится получение его руководством аналитической информации о конкурентной среде. Подготовкой такого анализа должно заниматься специальное самостоятельное структурное подразделение — Служба конкурентной разведки (КР), основной целью которой является информационно-аналитическая поддержка руководства с целью обеспечения безопасности банка в условиях агрессивной конкурентной среды.

Основные задачи

К основным задачам формируемой службы конкурентной разведки следует отнести:
сбор, оценка и накопление информации в соответствии с Рубрикатором, согласованным с руководством банка;
мониторинг текущей информации, ее анализ и подготовка документов для руководства;
создание информационного массива данных для решения стратегических и тактических задач службы КР.

На практике это означает, что в результате деятельности службы КР должны быть найдены ответы на следующие вопросы: какая информация нужна? где, кто и каким образом будет ее собирать? как хранить, анализировать и в каком виде представлять полученные результаты?

Сбор и анализ информации по представляющим интерес направлениям предполагает внятную четко структурированную постановку задачи. Вполне естественно, что для каждого конкретного банка она будет своей, исходя из его специфики, масштабов, стратегии развития. Можно, однако, выделить три обязательных уровня:

• общие тенденции, характеризующие развитие отечественной и мировой экономики (в тех странах, где имеются интересы банка), правового поля, условия ведения бизнеса;
• состояние, особенности и перспективы развития основных рынков, на которых позиционируется как сам банк, так и его партнеры (фактические и потенциальные);
• основные конкуренты: история бизнеса, топ-менеджмент, предпочитаемые методы завоевания рынков, умение использовать новые банковские технологии, а также возможности, возникающие в связи с изменением законодательства и других факторов.

Источники информации

Информационной базой для работы КР служат открытые источники, в первую очередь СМИ и агентства деловой информации, материалы специализированных выставок, конференций, личные контакты и наблюдения.

Для более глубокого и всестороннего анализа конкурентной среды обычно требуется взаимодействие со специализированными консалтинговыми фирмами, работающими в области «деловой разведки». К ним относятся «Специальная информационная служба»(СИнС), Lions, «Аргус-информ», «РИП-М» и др. Правовую информацию можно получить в БД «Гарант», «Консультант-плюс» и др.

При создании собственной базы данных, предназначенной для решения стратегических и тактических задач конкурентной разведки, рекомендуется использовать интегрированные информационные системы, которые позволяют из разнородных источников получать информацию по одному и тому же объекту исследований (например, банку-конкуренту, отдельным специалистам, кредитам, предприятиям-клиентам, юридическим и физическим лицам и т.д. ). При введении в такую систему нового объекта устанавливаются «цепочки» связей между ним и уже существующими объектами. В результате аналитик службы КР банка получает возможность выделить из всей совокупности информационного массива элементы «знания», обладающие качественно новыми информативными характеристиками. Иными словами, генерируется принципиально иная «информация», позволяющая проследить цепочки взаимосвязанных объектов, выражающих признаки ситуаций «риска».

Такого рода интегрированные системы позволяют решать как справочно-информационные задачи (создание списков и перечней клиентов, конкурентов, партнеров, событий и т.д. ), так и информационно-логические (оценка делового партнера, оценка «рисков» в области кредитов и инвестиций, определение сфер влияния), а также проводить анализ событий, изучение деловых связей конкурента, конфликтных и кризисных ситуаций и т.д. К числу пользователей таких систем относятся территориальные управления Банка России, Сбербанк РФ, банк «Возрождение», Внешэкономбанк, Альфа-банк и др.

Место в структуре банка

Служба КР банка должна подчиняться непосредственно председателю правления или его первому заместителю. Включение службы в состав информационных, пиаровских или иных подразделений и даже в состав управления безопасности существенно понижает ее статус и эффективность. Не следует поручать службе КР и выполнение несвойственных ей функций — маркетинговые исследования, работу с прессой или с проблемными кредитами, хотя решаемые ею задачи и бывают очень близки по содержанию.

С другой стороны, службе КР следует уделять особое внимание налаживанию устойчивого взаимодействия со структурными подразделениями банка. Их специалисты зачастую владеют той информацией, которая может оказаться чрезвычайно полезной. В свою очередь служба КР также может снабжать эти подразделения ценной информацией (не забывая, однако, что главный ее заказчик — руководитель банка).

Создание системы конкурентной разведки банка

Создание системы конкурентной разведки в коммерческом банке не потребует привлечения крупных финансовых, технических и кадровых ресурсов. Как правило, в работающих банках отдельные элементы системы КР уже существуют. Задача начальника службы КР банка — объединить их в единое целое.

Основным правилом нормального функционирования системы КР является непрерывность ее работы. Задачи, решаемые этим подразделением, можно разделить на стратегические и оперативно-тактические. Для каждого конкретного банка их соотношение индивидуально и во многом определяет как организационную структуру службы, так и квалификацию требуемого персонала.

Служба КР должна быть небольшой по численности, но высокопрофессиональной по составу (для среднего банка 3-4 человека.). Сотрудники ее должны обладать высоким профессионализмом, уметь работать в информационных сетях, хорошо владеть компьютерной техникой, знать иностранные языки, уметь работать в команде в условиях жесткой дисциплины, быть психологически устойчивыми и коммуникабельными. В состав службы КР банка должны входить специалисты по поиску информации (так называемые «сборщики»), аналитики, специалисты в области информационных технологий. Нельзя экономить и на техническом вооружении этой службы.

Выбор руководителя

Начальник службы КР координирует прохождение внутренних и внешних информационных потоков (в части своей компетенции). Он несет ответственность за своевременную и полную информационную поддержку руководства при принятии решений, связанных с обеспечением безопасности банка в условиях конкурентной борьбы. Без полной поддержки со стороны руководителя банка положение начальника службы КР будет непрочным.

Начальник службы КР должен отвечать следующим требованиям:

• личная преданность руководителю банка (у него накапливается большой объем конфиденциальной информации, и в случае его перехода на сторону конкурента, крах банка может произойти в течение нескольких дней);
• высокий профессионализм, внутренняя культура, физическое здоровье и умение молчать;
• финансовая независимость, отсутствие связей с криминальными группировками;
• умение работать как с собственным коллективом, так и представителями других подразделений банка и внешних организаций;
• смелость и независимость, позволяющие не бояться докладывать руководителю банка любые негативные сведения, связанные как с работой, так и с его личными качествами.

Известный американский специалист в области «деловой разведки» Ларри Каханер в своей книге «Конкурентная разведка» сравнивает должность начальника службы с должностью королевского шута. «Шут был единственным в королевстве, кто мог непосредственно общаться с самим королем. Уважая мнение короля, он тем не менее не всегда соглашался с ним. В отличие от действительных королевских советников шут всегда оставался безнаказанным, когда говорил королю неприятные вещи. Ему была гарантирована защита от королевского гнева. Шут был находчивым и ловким человеком. Прогуливаясь по городу и слушая людей, он всегда знал, о чем говорят и думают королевские подданные. У него была налажена собственная информационная сеть, которая обеспечивала его надежной и своевременной информацией. Шут знал, что делает короля веселым, а что — грустным. Ему часто приходилось выполнять многие конфиденциальные поручения короля. Король понимал, что шут не всегда думает то, что говорит, однако часто следовал его советам».

Этапы становления

Начальник службы КР банка планирует и организует ее работу. Для этого им должна быть разработана «Программа реализации системы конкурентной разведки в банке». Она должна быть оформлена в виде документа и утверждена приказом по банку. Цели и задачи службы конкурентной разведки, организационная структура и этапы развития, функциональные обязанности сотрудников, источники финансирования, перечень основных потребителей аналитической информации, принципы взаимодействия с другими подразделениями банка и внешними организациями — содержательная структура этого документа.

Служба КР позволяет существенно увеличить информационный ресурс руководителя банка, который, как правило, и является основным потребителем ее продукции. Как побочный результат своей работы служба КР (по разрешению руководителя банка) может передавать свою аналитическую информацию другим подразделениям банка или даже внешним организациям.

Следует отметить, что значительная часть необходимой информации уже имеется в базах данных, сейфах, тетрадях, папках и других «хранилищах», принадлежащих сотрудникам различных подразделений банка. Они годами собирают необходимую для своей работы информацию, и очень часто она бывает крайне важной для специалистов службы КР. Но, как правило, сотрудники неохотно делятся лично собранной информацией с коллегами, а тем более из «чужих» подразделений. Задача руководителя службы КР состоит в том, чтобы разыскать эту информацию и обеспечить доступ к ней. На практике всего один правильно заданный вопрос нередко открывает доступ к уникальным источникам. Поэтому знание того, какой деловой информацией владеют (или могут владеть) сотрудники банка, является принципиально важным для службы КР.

Одним из первых шагов начальника службы КР должна стать инвентаризации уже имеющейся информации и ее источников в контексте возможного применения в интересах конкурентной разведки. Это сложная задача. Однако ее решение может позволить сразу значительно увеличить ресурс службы КР. Следует разъяснить сотрудникам важность конкурентной разведки и тот факт, что служба КР ни в коей мере не является конкурентом функциональных подразделений, а работает в интересах руководителя, а значит и всего банка в целом.

К сожалению, в некоторых банках управления и отделы часто соревнуются друг с другом за обладание источниками информации, а сотрудники скрывают от других деловую информацию и не представляют ее в общее пользование. Иногда эта конкуренция среди подразделений даже поощряется руководством банка. Руководитель службы КР должен стремиться к преодолению таких тенденций. Все служащие должны знать, что руководство банка одобряет идею обмена информацией со службой КР, и полностью доверять конкурентной разведке.

Точно так же во многих банках уже существует информационная инфраструктура, которую можно использовать в интересах системы конкурентной разведки. Например, большинство банков оснащены локальными вычислительными сетями, имеют выход в Internet, телекоммуникационное оборудование, средства связи. При разработке системы сбора информации для КР следует ориентироваться на принципы и методы управления, которые уже сложились в банке. Проанализировав потоки информации, циркулирующие внутри банка, можно адаптировать существующую информационную сеть к потребностям конкурентной разведки.

Очень важно чтобы начальник службы КР работал в тесном контакте с администрацией (включая службу безопасности, юридическую службу и отдел кадров) при выработке принципов организации ведения конкурентной разведки, особенно сбора информации. Методы и правила сбора информации — та сфера деятельности, в которой люди могут слишком легко сбиться с пути и нарушить этические правила. Следует всегда руководствоваться важнейшим правилом конкурентной разведки — действовать с абсолютно легитимных позиций, исключающих любые нарушения законов и моральных принципов.

По оценкам зарубежных аналитиков, для реализации программы КР в крупном банке требуется, как правило, около 3 лет. За это время, согласно исследованиям Стэнфордского исследовательского института (Stanford Research Institute), необходимо преодолеть привычную инерцию, разрушить информационные барьеры и приучить руководство прислушиваться к рекомендациям специалистов конкурентной разведки.

Автор: Николай Баяндин | Источник: www.bdm.ru