Формула успеха. Конкуренция

В эфире TUT.BY прошла очередная еженедельная программа «Формула успеха» – программа о законах успешного развития и эффективной деятельности организации как системы. На этот раз ее темой была конкуренция. Так ли это плохо иметь конкурентов? Нужно ли с ними воевать? Как следует воспринимать ситуацию конкуренции и как к ней относиться? Как выстраивать свои отношения с конкурентами? Как наилучшим образом использовать свой потенциал, не тратя его на конкурентные войны? Об этом мы говорили в очередной программе «Формула успеха».

Эксперт программы по скайпу – коллега из Австрии, Михаэль Блюменштайн, экономист, организационный консультант, который много лет работал в автомобильной промышленности и уже более 20 лет консультирует самые разные организации не только в Европе, но и в Латинской Америке, а также уже на протяжении 8 лет активно работает в русскоязычных регионах, в Москве, Киеве, Вильнюсе, Владивостоке. Весной следующего года он приедет с обучающими семинарами в Минск.

Конкурентные войны, борьба с конкурентами — чем они чреваты? Как строить свои отношения с конкурентами, чтобы работать эффективно? Может ли конкуренция приносить пользу? Что нужно знать о внутренней конкуренции? Об этом во второй части программы «Формула успеха» в эфире TUT.BY говорили ее ведущие: журналист Андрей Коровайко и психолог, организационный консультант Диана Комлач.

Андрей (А.): Хотелось бы остановиться более подробно на некоторых моментах. Конкурентные войны, борьба с конкурентами – чем она чревата?

Диана (Д.): Конкурентная борьба — это военные действия, на которые тратится очень много финансовых средств, сил, энергии и времени. 80-90% потраченных усилий и финансовых средств уходит впустую. Напряжения много, желание победить и обогнать, а порой уничтожить, задавить очень большое, а КПД низкий. Тем, кто таким образом строит свою деятельность на рынке, возможно, стоит подумать, какова цена и стоит ли эта цена таких затрат.

И здесь стоит обратить внимание на систему, о которой только что говорил Михаэль. Есть некий четырехгранник: клиенты, продукт, который производится, сотрудники и поставщики, те, кто нам поставляет сырье. Что происходит, когда разворачивается активная борьба с конкурентами? Сотрудников накручивают, их учат, от них требуют, чтобы они в работе с клиентами очерняли своих конкурентов, вплоть до того, чтобы они скрывали информацию и выдавали ложную. Есть много способов бороться с конкурентами, и на какое-то короткое время это работает. Я бы сравнила это с военным временем, когда все силы направлены на выживание. Тогда все очень собираются, напрягаются для того, чтобы выжить. На какое-то время это действует, потом силы истощаются, и тогда внимание оттягивается и у сотрудников, и у всей компании. Если такой потенциал воевать со всеми наблюдается у руководителя, тогда сотрудники начинают плохо себя чувствовать, в компании создается атмосфера подозрительности, растет негатив, идет большой отток энергии. Это чувствуют сотрудники, и со временем лучшие из них начинают уходить, и клиенты. Внимание руководителей оттягивается не на компанию, не на производство качественного продукта, а на то, как мне задавить конкурентов, что сделать, чтобы быть лучше их или их уничтожить. Здесь присутствуют две линии, две тенденции: одна из них – уничтожить, вторая – опередить, как в гонке. Эти гонки чреваты тем, что растет напряжение, со временем силы истощаются.

В тех предприятиях, которые существуют десятилетия на рынке, как правило, хорошая культура внутри, хорошая культура обращения с клиентами. Руководители обращают внимание на продукт, выстраивают отношения и создают хорошие условия работы для сотрудников, строят хорошие отношения для сотрудничества со своими поставщиками, а на своих потенциальных конкурентов смотрят как на коллег, как на людей, которые тоже имеют свою нишу на рынке.

Стоит обратить внимание и на такой момент, как хэд-хантинг, который получил распространение в последние годы. По-русски это означает охоту за хорошими специалистами. Некоторые компании вместо того, чтобы взращивать специалистов у себя или находить специалистов в свободном плавании, начинают переманивать их у своих конкурентов, предлагая баснословные суммы и даже запугивая. На первый взгляд, это хорошо: захватили «перебежчиков», переманили в свой клан. Но если «перебежчик» есть, то всегда найдется тот, кто сможет переманить его, и это создает нездоровую, негативную обстановку внутри компании, которая базируется на подозрительности. Растет зависимость от борьбы, на это уходит масса сил, и вместо того чтобы что-то созидать, некоторые компании тратят огромные средства и силы на то, чтобы задавить кого-то.

А.: Почему на практике не могут нормально сосуществовать конкуренты? На чем строится желание захватить весь рынок?

Д.: В бизнесе преобладают мужские энергии, бизнесом занимаются в основном мужчины. Природой заложено так, что мужчина постоянно доказывает, что он самый лучший, самый сильный, самый умный. Часто это переносится в том числе и на предприятия. Здесь можно выделить два основных момента. Об одном из них говорил Михаэль – это борьба за то, у кого «гребень» больше, кто лучше, у кого «перья» красивее. Если во главе компании стоит человек с подобными амбициями, то он будет направлять внимание компании на то, чтобы раскрыть себя и показать всем, какой он. До определенной степени это может приводить к тому, что компания будет развиваться — хорошие амбиции никогда не мешают. Но когда эти амбиции превалируют и переходят какую-то грань, когда человек перестает видеть окружающих, перестает воспринимать рынок, клиентов и своих сотрудников как равнозначных и равноценных, когда он теряет уважение к людям, тогда во главе угла стоит только цель. Это можно сравнить с гонками по вертикали: сегодня я доказал, что я лучше, а завтра найдется кто-то, кто переплюнет меня. Эта гонка повторяется и ведет к тому, что и у самих руководителей очень сильно растет напряжение. Работая с бизнесом, я часто сталкиваюсь с тем, что на предприятиях, где очень большое внимание уделяется борьбе с конкурентами, есть большое напряжение – как у руководителей, так и в самой организации. Это напряжение поначалу как бы стимулирует, но со временем оно настолько зажимает всю структуру предприятия, что наступает стагнация, паралич внутри. Некоторые руководители жалуются: вроде бы, делаем много, тратим много сил, все свое время проводим на работе, а результата нет. Это происходит из-за того, что напрягаясь, стараясь кого-то обогнать, слишком много сил и энергии уходит впустую.

Второй момент заключается в том, что часто борьба с конкурентами основана на том, чтобы больше себе загрести, заработать больше денег – основана на таком простом человеческом чувстве, как жадность. Жадность можно сравнить с бочкой без дна, когда человеку все мало и мало. Когда человек хочет монополизировать рынок, он хочет подгрести все под себя, не видит других, и все это проваливается как в бездонную бочку. Опять же, начинает страдать внимание к клиенту, продукту, сотруднику и поставщику. Таким владельцам бизнеса, которым все мало, которые хотят, чтобы их предприятие было самым крупным, стоит задать себе вопрос: какая цена за подобного рода успех? Здесь на ум приходит всем известная сказка о рыбаке и рыбке. Большие деньги – это испытание для человека: смогу ли я когда-то остановиться, оглянуться, посмотреть вокруг, подумать о чем-то другом, кроме того, чтобы заниматься накопительством, всех вокруг уничтожать или обгонять? Если обратиться к сказке о рыбаке и рыбке, то финал известен, и часто что-то подобное можно наблюдать и в бизнесе, в экономической сфере, когда молодые мужчины 40-45 лет умирают от инфаркта. Зачем тогда все это – вся эта гонка, пыженье друг перед другом?

А.: Чтобы не остаться у разбитого корыта, чтобы не было больно за бесцельно прожитые годы, что делать? Как выстраивать свои отношения с конкурентами?

Д.: Много об этом сказал Михаэль. Первое, что нужно делать, — это не терять голову, сохранять почву под ногами и контакт с реальностью. Помните о том, что всех денег заработать невозможно. Следующий важный момент: нужно посмотреть вокруг и увидеть, что мои конкуренты – это такие же люди, как и я, которые тоже достойны добиваться успеха. Под этим лежит совсем другая подоплека. Да, мне тоже хочется производить интересный и качественный продукт, мне хочется, чтобы клиенты ко мне приходили, но нужно помнить о том, что 100% клиентов невозможно получить.

У меня часто спрашивают: «Как вы боретесь с конкурентами? ». Я говорю: «Я с ними вообще не борюсь». В Минске живет два миллиона человек, и я при всем своем желании никак не могу физически разорваться и охватить всех. У своих коллег из Европы я научилась тому, что делаю сейчас сама: я поддерживаю своих коллег в том плане, что организовываю обучающие программы здесь. Некоторые говорят: «Зачем ты это делаешь? Ты же плодишь себе конкурентов». На самом деле, работая более десяти лет в семейной психологии и организационном консультировании, я вижу, насколько у нас еще рынок малоразвит, и зачастую услуги бывают низкого качества. Я заинтересована в том, чтобы вокруг меня были коллеги, которые будут предоставлять качественные услуги, качественную продукцию, и это будет, в том числе, поднимать престиж моей профессии и поможет создать сообщество коллег-профессионалов, где можно будет опереться друг на друга, можно будет обсуждать какие-то вопросы.

Приведу один пример из Германии. В Германии есть союз владельцев недвижимости, где бизнесмены собираются раз в год для того, чтобы обсудить какие-то моменты, поделиться новинками, просто пообщаться, поддержать друг друга. Они знают друг друга и очень корректно относятся к своим коллегам. Без этого не обойтись: если вы видите, что кто-то сделал что-то более интересное, может быть, не стоит стараться очернить его перед клиентами, а самому подумать, что могу я сделать в этом направлении.

Нужно прислушиваться к клиентам, их интересам и их потребностям, направить все свое внимание на эту четырехгранную систему: что нужно моим клиентам и как я могу удовлетворить их потребности; как я могу улучшить качество продукта, сделать его более интересным; обратить внимание на своих сотрудников, создать им условия для труда; строить хорошие, уважительные отношения со своими поставщиками. Если внимание руководителя будет направлено на эти четыре момента, тогда это придает больше силы работе организации и позволяет развиваться гораздо более эффективно, работать более успешно. И это чувствуют клиенты.

Хочу привести пример, который меня невероятно впечатлил и стал для меня поворотным пунктом в моем понимании конкуренции. Лет семь назад меня пригласили в Москву проводить семинар с немецкой коллегой. К ней в конце работы подошла слушательница и спросила, можно ли ее пригласить в другой город провести семинар. Эта коллега ответила: «Спасибо большое за приглашение, я была бы очень рада, но я расписана на полтора года вперед». И потом она добавила одну вещь, которая меня очень впечатлила: «Но я могу поговорить с коллегами в Европе, и, может быть, у кого-то будет время и интерес приехать в Россию и поработать здесь».

А.: То есть стоило сказать не с «коллегами», а с «конкурентами».

Д.: Фактически да: она имела в виду не коллег из своей консалтинговой организации, а коллег-конкурентов. Для меня это стало пониманием, что они не считают друг друга конкурентами, относятся как к коллегам, и никто не пытается урвать этот сегмент рынка на себя и всех к себе перетянуть. Эта открытая позиция, готовность к сотрудничеству, к тому, чтобы делиться клиентами друг с другом. Если люди, которые занимаются бизнесом, будут помнить о том, что всех денег не заработаешь, что время и собственные ресурсы ограничены, тогда в этой конкурентной среде будут строиться совершенно иные отношения, и тогда понимание самого слова и термина «конкуренция» приобретает совершенно другой акцент, другой смысл и будет иметь другую подоплеку.

А.: Понятно, что конкурентная борьба никому не нужна, потому что никому не приносит пользы. А сама по себе конкуренция может быть полезной?

Д.: Михаэль уже сказал по этому поводу несколько слов. Я тоже присоединяюсь к его мнению о том, что конкуренция сама по себе очень полезна в том смысле, что оживляет рынок, постоянно заставляет быть в движении. Когда с конкурентами идет война, это движение со временем превращается в напряжение, постоянный прессинг, и тогда это влияет деструктивно. Если спокойно относиться к тому, что кто-то создал что-то более интересное, мы подумаем, что же сами можем создать для наших клиентов, тогда это развивает и пробуждает креатив, тогда в сегменте этого рынка есть постоянная энергия.

Можно вспомнить времена Советского Союза, где практически была монополия – не было конкуренции и рынка как такового. Мы вынуждены были носить страшную обувь, которая похожа на инструмент для пыток, — вот к чему привело отсутствие конкуренции: зачем предприятиям было вкладывать много сил, времени и средств в развитие производства, если и так все продавалось? Сейчас я бы призывала наших бизнесменов относиться к конкуренции по-другому и вкладывать в нее другой смысл.

А.: Но помимо внешней конкуренции есть еще и конкуренция внутри коллектива. Что можно сказать о ней?

Д.: Те же законы, которые действуют в работе с внешними конкурентами, применимы и внутри коллектива. Есть такие руководители, которые ориентируют своих сотрудников на конкуренцию: начинают выдвигать кого-то, поддерживать его, порой сталкивают лбами своих суторудников, и это имеет тоже достаточно плачевные последствия. Внутри коллектива растет та же атмосфера подозрительности, скрытности, сотрудники не кооперируются, а начинают перетягивать одеяло на себя, и это негативно влияет на конечный продукт. В коллективе гораздо более важно руководителю научиться не дергать за ниточки и применять манипулятивные способы работы, где нет уважения, а обратить свое внимание на создание команды, чтобы научиться самому и научить своих сотрудников кооперироваться, работать в команде, уметь делиться друг с другом. Никто не отменял закон философии о том, что целое является чем-то большим, чем просто суммой единиц. Если в организации или подразделении есть хорошо сформированный коллектив, то КПД и успешность будет гораздо выше, чем если просто сложить КПД каждого отдельного сотрудника.

А.: Это все, что мы хотели вам сказать о конкуренции. На следующей неделе будем говорить на тему служебного романа.

Д.: Тема интересная и не менее важная. На эту тему есть много шуток, снят замечательный фильм. Мы будем говорить о том, с чем сталкиваются пары, между которыми вспыхивают чувства и которым приходится работать в одной компании, что делать для того, чтобы личная и профессиональная жизнь партнера не мешала ни их личной жизни, ни профессиональному росту.

Автор(ы): TUT.BY