Конкурентная разведка в конструировании бизнес-процесса: исследование в компании Digital Equipment Corporation

Аннотация

Бизнес, который находится в процессе реконструкции, нуждается в аналитических данных и интуиции менеджеров, чтобы разработать и внедрить такие бизнес-процессы, которые бы наилучшим образом соответствовали потребностям рынка. Выполнение этой задачи требует поддержки и одобрения co стороны высшего руководства компании, а также нового подхода, который коренным образом отличается от того, что делалось в прошлом, и новой информационной базы. Таким образом, конкурентный анализ и внешняя информация являются ключевыми условиями для правильного понимания возможностей, рисков и инвестиций, необходимых для того, чтобы перестроенная компания добилась конкурентного преимущества на динамично развивающихся рынках. Данная статья рассказывает об успешно проведенной в 1994—1995 годах перестройке подразделения компьютерных систем Digital Equipment Corporation. Используя конкурентную разведку (КР), корпорация Digital Equipment перешла от функциональной модели организации бизнеса к новой модели, ориентированной на конкретные виды продукции. Ocновные принципы этой новой модели проверялись на соответствие потребностях конкретного сегмента рынка, конкурентной ситуации в нем и базовым экономическим принципам. Направления анализа КР включали в себя информацию о положении конкурентов, потенциальные изменения в позиционировании различных видов продукции, сравнительное моделирование сценариев перехода одной системы к другой и анализ долей рынка.

Предыстория: динамичный рынок делает перестройку необходимой

Реконструкция отдела компьютерных систем Digital Equipment Corporation (или Digital) в 1994 — 1995 годах включала в себя организационные изменения и перестройку системы принятия решений, которая потребовала новой конкурентной разведки (КР), отличной от той, что ранее использовалась в компании. Маркетинговые исследования, фокус-группы с потребителями, конкурентный анализ бизнеса — все было нацелено на проблемы интегрированных компьютерных систем. Изменения рынка и внедрение открытых стандартов для конст­руирования компьютерных систем открыли новые возможности для небольших компаний, которые теперь могли, благодаря дезинтеграции компонентов компьютерных систем, конкурировать в узких сегментах рынка и создании специализированных систем. Такие компании смогли также использовать изменившиеся представления заказчиков о потребительских свойствах продукции.

В результате корпорации Digital нужно было найти новые, лучшие, чем раньше, источники разведывательной информации, которые бы помогли изменить модель ведения бизнеса компании и помочь ее перестройке. Для решения этой задачи в корпорации проводились «сценарные рабочие совещания», в которых наряду с сотрудниками компании участвовали также заказчики, партнеры и ученые. Такие рабочие совещания дали возможность тестировать возможные стратегии создания продукции и сервиса, необходимые для успеха на рынке, определять, какая информация необходима для успеха перестроенных бизнес-процессов компании, и получить поддержку влиятельных менеджеров корпорации для реализации новой стратегии.

Корпорации Digital нужно было найти новые, лучшие, чем раньше, источники разведывательной информации, которые бы помогли изменить модель ведения бизнеса компании и помочь ее перестройке.

Ключевую роль играл топ-менеджмент. В процессе перестройки организации от высших руководителей компании потребовалось принимать решения на основе информации, которая была представлена новым необычным способом.

Подход и система: использование новых форм разведывательной информации

Характер конкуренции на компьютерном рынке изменился существенным образом. Наиболее доступная и вызывавшая доверие конкурентная информация относилась к рынку интегрированных компьютерных систем, однако основные угрозы со стороны конкурентов относились к производству компонентов и подсистем. Открытые стандарты компьютерной архитектуры дали возможность потребителям покупать продукцию и услуги от нескольких разных поставщиков и затем самим объединять их в систему, что коренным образом изменило конкурентную ситуацию. Теперь для корпорации Digital было недостаточно сосредотачивать, как раньше, усилия КР на нескольких крупных конкурентах-производителях интегрированных компьютерных систем; нужно было получать информацию о конкурентах, мишенями которых были отдельные элементы или подсистемы.

На рисунке 1 показана типичная схема структуры компьютерной архитектуры крупных систем и ее технических «слоев». Использовав новые открытые стандарты для компьютерных систем, на рынок вошли новые конкуренты, которые предложили свою продукцию на уровне отдельных компонентов и «слоев». Иногда эти новые конкуренты заключали между собой стратегические союзы для разработки определенного вида продукции. Таким образом, они «сломали» монополию, которой долгое время обладали крупные производители, владевшие патентованными технологиями. Основным «полем битвы» стало производство компонентов и подсистем, а возможности получать прибыли стала зависеть от понимания взаимосвязи технологии различных уровней интегрированной системы для того чтобы разобраться в новой конкурентной ситуации, включая инвестиции и технологии, позиционирование продукции, возможности для дистрибуции и кооперации, и выработать свою стратегию, корпорации Digital нужно было исследовать каждый субсегмент рынка и выявить в них основных конкурентов — настоящих и будущих.

Рисунок 1. Изменение конкурентной ситуации и, как следствие, изменение конкурентной разведки

Использовав новые открытые стандарты для компьютерных систем, на рынок вошли новые конкуренты, которые предложили свою продукцию на уровне отдельных компонентов и «слоев». Иногда эти новые конкуренты заключали между собой стратегические союзы для разработки определенного вида продукции.

«Команды», разрабатывавшие новую систему бизнеса, выделили ключевые параметры успешной конкуренции и соотнесли их с информацией о возможностях рынка по типам продукции и сервиса.

Эти «команды» использовали несколько типов информации из внешних источников, каждый из которых сыграл ключевую роль в перестройке корпорации. Модели бизнес-подразделений, производящих продукцию и услуги, разрабатывались на основе сегментации рынка по типам продукции и географическому районированию, причем обобщенные данные использовались для того, чтобы «настроить» работу бизнес-подразделения, разрабатывающего ту или иную продукцию, на определенный целевой сегмент рынка. Бизнес-модели каналов дистрибуции опирались как на внешние данные о возможностях определенного канала и его партнеров, так и на собственный опыт взаимоотношений с ними корпорации Digital. Лучшей информацией для тестирования предложенных моделей дизайна продукции и сегментации были данные о тактике и системе дистрибуции продукции конкурентов. Определение целей для новых бизнес-подразделений требовало информации о степени проникновения конкурентов в сегмент рынка для данного вида продукции в данном географическом регионе, включая широту действующей системы дистрибуции конкурентов. Внутренняя финансовая информация, наиболее знакомая и привычная для топ-менеджмента, была недостаточной для определения предполагаемого дохода и необходимых средств для бюджета этих новых бизнесподразделений. Нужно было приспособить имевшуюся финансовую информацию для потребностей новых, более мелких бизнес-подразделений с целью оценки их планируемых затрат и прибыли.

Для того чтобы получить поддержку сотрудников компании, была разработанапрограмма для их информирования, которая помогала и перестраивать деятельность компании, и вести повседневную работу по выполнению заказов партнеров и клиентов. Эта программа была не менее важна для обеспечения постоянной поддержки топ-менеджеров, поскольку новая структура компании выстраиваемая в процессе реконструкции, была для них непривычной, но в то же время их энергия и время должны были быть сконцентрированы на том, чтобы компания продолжала работать в ходе перестройки.

Внедрение: бенчмаркинг — новые формы ценностных ориентаций

«Команда» создала также новую систему разведки, основанную на типологии принятия решений и протестированную при помощи бенчмаркинговых критериев качества. Необходимость в разведывательных данных о конкурентной ситуации была постоянной проблемой в ходе реконструкции компании. «Команда» для решения этой проблемы сформулировала свои собственные предположения об изменениях запросов и потребностей клиентов, а потом обсуждала их с клиентами и партнерами для того, чтобы получить необходимые данные о конкурентах.

Достижение преимущества

Рисунок 2. Причина и следствие: модели бизнеса изменились коренным образом

Конкурентная ситуация для бизнес-процессов изменялась очень быстро, поскольку крупные производители поняли: им нужно использовать каналы дистрибуции и партнеров по этим каналам для того, чтобы создать «расширенную корпорацию», включающую не только производство, но и распределительные каналы. Быстрое изменение потребностей клиентов и партнеров потребовало новых инициатив для повышения качества продукции и услуг, упрощения ведения бизнеса, чтобы сделать его более удобным для клиентов и партнеров, и новых путей решения проблем, которые бы позволили эффективно использовать новую систему организации производства для повышения конкурентоспособности корпорации. По мере того, как отдельные виды продукции и услуг становились новыми товарами на компьютерном рынке, значение таких инициатив все более возрастало. Информация КР стала критическим условием успеха в координации работы многофункциональных рабочих групп; опреде­лении уровня сервиса, который необходим для сохранения конкурентоспособности; идентификации конкретных шагов, требующихся для решения тех или иных проблем; понимании долговременных потребностей клиентов и партнеров и установлении ориентиров для того, чтобы компания заняла ведущую позицию на рынке.

Конкурентная би3нес-разведка

На рисунке 3 показан процесс перестройки работы конкурентной разведки в более долговременной перспективе. По оси «Х» показана позиция корпорации на рынке, начиная с отстающей позиции, за которой следуют устойчивая конкурентная позиция и, наконец, лидирующая (успешная) позиция. На оси «Y» показана степень удовлетворенности клиентов и партнеров по каналам дистрибуции. По мере того, как растет удовлетворенность, улучшается позиция компании. Рабочие группы осознают значение конкурентной разведки и то, как изменилось ее содержание. Еще раз следует подчеркнуть роль поддержки со стороны топ-менеджмента для перестройки организации и серьезность проблем, связанных с изменением бенчмаркинговых ориентиров.

Рисунок 3. Расширение доли рынка и достижение конкурентного преимущества

Группы, занимавшиеся внедрением новой системы, работали в тесном контакте с партнерами по каналам дистрибуции для того, чтобы оценить эффективность измененных бизнес-процессов и потенциальные преимущества, которые может принести на рынке их внедрение. Это помогло убедить высших руководителей компании в том, что реконструкция компании в долговременной перспективе окупится.

Информация КР стала критическим условием успеха в координации работы многофункциональных рабочих групп; определении уровня сервиса, который необходим для сохранения конкурентоспособности; идентификации конкретных шагов, требующихся для решения тех или иных проблем; понимании долговременных потребностей клиентов и партнеров и установлении ориентиров для того, чтобы компания заняла ведущую позицию на рынке.

Примеры новой информации КР, использованной для перестройки компании, это: образцы новых программных средств и методов бизнес-транзакций (учета и выполнения заказов), новые средства информирования клиентов и партнеров компании о сложной продукции, моделирование финансового эффекта для бизнеса новых методов дистрибуции, информация об используемых в отрасли методах обучения и подготовки работников.

Сохранение преимуществ на динамичном рынке: новый тип информации КР 

Все описанные ранее усилия были направлены на то, чтобы поддержать шаги по перестройке деятельности компании и удержанию ее позиции в отдельных сегментах компьютерного рынка или на всем рынке компьютерных систем в целом. Однако этот рынок постоянно и очень динамично изменяется, поскольку использование компьютерных систем все более прочно связывается со смежными рынками и технологиями (процесс «конвергенции»). Лидирующие, компании должны иметь четкое представление о смежных рынках и о том, какие средства производитель может использовать для конкуренции и сотрудничества на них. С этой целью «команды», работающие над планом перестройки компании, исследовали отрасли, которые могут открыть потенциальные возможности или создать потенциальные угрозы для производителей компьютерных систем в ближайшие несколько лет по мере того, как клиенты переходят к новым способам использования информации. Эти отрасли включают телекоммуникации, производство товаров потребления, бизнес — транзакции и индустрию развлечений.

Рисунок 4. КР позволяет сохранить лидерство в будущем: конвергенция

Этот рынок постоянно и очень динамично изменяется, поскольку использование компьютерных систем все более прочно связывается со смежными рынками и технологиями (процесс «конвергенции»). Лидирующие компании должны иметь четкое представление о смежных рынках и о том, какие средства производитель может использовать для конкуренции и сотрудничества на них.

На рисунке 4 показана та же структурная схема «архитектуры» компьютерных систем, которая ранее использовалась для иллюстрации процесса появления новых сегментов рынка в каждом из «технологических слоев». Теперь она показывает, какая ключевая информация необходима для понимания проблем конвергенции, которые связаны с различными смежными отраслями и происходящими в них событиями.

Вывод: новые проблемы для КР на динамичных рынках

Корпорация Digital внедрила ряд начинаний, которые помогают ей улучшить свою конкурентную позицию. Получение необходимой стратегической информации для реконструкции бизнеса компании было очень трудной задачей, так как новый сегментированный рынок компьютерных систем и его конвергенция со смежными информационными рынками предъявляли дополнительные требования к качеству и надежности такой информации для некоторых направлений бизнеса самая значимая информация о конкурентных преимуществах связана не столько с традиционными темами конкурентных параметров того или иного вида продукции, сколько с характером бизнес-процессов, в том числе и за пределами компании. Обычно источником информации такого рода служит клиентская база компании, однако успех на рынке требует привлечения новых клиентов, которые и дают ключевую информацию.

Таким образом, корпорация Digital, как и другие производители компьютерных систем, должны финансировать дополнительные исследования, данные которых могут помочь топ-менеджерам принимать обоснованные решения относительно динамично развивающихся сегментов рынка эти данные включают в себя информацию о новых стилях и способах использования информационных продуктов и моделях бизнеса (например, об Интернете как источнике информации и средстве электронной коммерции) и изменении позиции конкурентов на рынке, в частности, о новых альянсах и партнерских отношениях.

Ссылки и литература

• Кеаrnеу, А. Т. (Мау 1996). Strategic Sourcing Study.
• СМР Publications. (Арril2З, 1996). Trends in Big Six Consulting.
• Deloitte & Touche. (Spring 1996). 8th Аnnuа] Deloitte & Touche Survey оf CIOs. Finely, М. (1996). Michael Hammer Reengineers Reengineering, The Masters Forum.
• Kotter, J. (March-April 1995). «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail», Harvard Business Review.
• Rao,.Srinivasa К. (March 1966). Looking Beyond Reengineering, The Hindu.

Об авторе

Ларри Кеннеди занимал должность менеджера по стратегическому планированию в группе стратегического планирования Digital Equipment Corporation. До прихода на эту должность у него был опыт работы по стратегическому и оперативному планированию, управлению процессом проектирования и маркетинговым исследованиям. Он внес существенный вклад в перестройку бизнеса Digital, связанного с компьютерными системами, занимаясь проблемами рыночной сегментации и бизнес-консалтингом. До прихода в Digital он руководил организациями, проводившими маркетинговые исследования для разработки новой продукции и оценки новых технологий. В частности, г-н Кеннеди руководил «командами», разрабатывавшими новую продукцию в компании Gillette.

Автор: Ларри Кеннеди 

Источник: «Vincent Mackmillan Independent Expert Group Kazakhstan»