Автор: Томас Дейвенпорт (Thomas H.Davenport) (преподаватель теории информационных технологий именеджмента вколледже Бэбсона (Бэбсон-парк, штат Массачусетс), директор по научной работе Института управления процессами при колледже Бэбсона и партнер Accenture, автор книги «Thinking for a Living» (Harvard Business Press, 2005).) | Источник: Harvard Business Review Россия,
январь—февраль 2007 г.
Все знают, что убойная сила нынешнего бизнеса — аналитика. Инновационные ИТ-приложения не только перевернули общие представления о способах ведения бизнеса, но и изменили принципы конкурентной борьбы. Побеждает в ней тот, кто вооружился самыми современными информационными технологиями и кто освоил самые передовые методы математического анализа.
Компании уже давно применяют приложения, разработанные крупными корпорациями вроде American Airlines (электронные билеты), Otis Elevator (планово-предупредительное техническое обслуживание), American Hospital Supply (онлайновый заказ товаров для больниц). Эти программы не только приносят большие прибыли своим создателям, но и работают на их репутацию — они предоставляют потребителям немыслимые прежде возможности. Кроме того, теперь компании освоили самые изощренные методы оптимизации работы. Технологии из вспомогательного инструмента превратились в грозное оружие.
Создавая революционные ИТ-приложения, обычные организации сосредоточиваются на каком-то одном направлении, том, которое сулит им самые яркие победы. Но компании нового поколения действуют иначе. Amazon, Harrah?s, Capital One и Boston Red Sox и др. подвергают комплексному анализу данные о всей своей деятельности. Они устраняют противников с пути, применяя бизнес-аналитику на всех фронтах.
РЕКЛАМНЫЙ БЛОК
[ Хотите знать больше о частной разведке? Регистрируйтесь и общайтесь на интернет-форуме it2b-forum.ru ]Компании состязаются в анализе не только потому, что хорошо умеют считать и делать выводы из своих расчетов (в современном бизнесе огромное количество данных и средств для их обработки), но и потому, что это стало жизненной необходимостью. Сейчас во многих отраслях одна и та же картина: конкуренты предлагают почти одинаковые продукты и применяют почти одинаковые технологии. Значит, выбиться в лидеры можно только благодаря какому-то
особенному умению, а потому, чтобы бить наповал, им нужно овладеть в совершенстве. Компании, которые в борьбе с противниками опираются на анализ рынка, как, впрочем, и все остальные, представляют себе, что нужно потребителю, но им, в отличие от конкурентов, известно, какая цена будет приемлемой для клиентов, сколько и каких именно товаров они купят за свою жизнь и как заставить их купить больше. Как и все остальные, они знают, сколько уходит на зарплату сотрудников и как обстоят дела с текучестью кадров, но еще они могут подсчитать, как работа персонала отразится на итоговых цифрах, а уровень зарплаты — на производительности. Как и другие, они знают, когда на складах не хватает запасов, но, в отличие от конкурентов, умеют прогнозировать сбои в связке «спрос — предложение», сокращать складские запасы и увеличивать долю безупречно выполненных заказов. Они лучшие во всем — отчасти потому, что корпоративное руководство неуклонно проводит единую ИТ-стратегию. Их специалисты-математики (нанятые или «выращенные» из своих сотрудников) пользуются самыми точными данными и самыми современными инструментами оценки. Поэтому они принимают оптимальные решения — крупные и мелкие, каждый день, снова и снова.
Скачать книгу [pdf, 218 кб]
