Мотив для полевых работ

Авторы: Евгений Карасюк, Юлия Ипатова | Источник: Журнал «Секрет Фирмы» № 13 (29), 17.07.2003

Компания «Мониторинг Экспресс» специализируется на сборе маркетинговой информации. Сведения, за которые клиенты готовы хорошо платить, в фирме добывают два десятка маркетологов. Однако качество значительной части информации оставляет желать лучшего. Несмотря на хорошие условия, работают на совесть не более 20% сотрудников отдела маркетинга. Руководство «Мониторинг Экспресс» всерьез обеспокоено такой ситуацией, но повысить мотивацию персонала пока не удается.

Информационный поток

ООО «Мониторинг Экспресс» работает в городе Балаково Саратовской области уже с 1994 года. Первые несколько лет компания в основном вела торгово-посредническую деятельность. Она занималась оптовыми поставками продукции для госпредприятий топливного комплекса и химической отрасли (как правило, по бартеру). Одновременно с торговым бизнесом в «Мониторинг Экспресс» получило развитие еще одно направление — компания стала выполнять заявки отделов снабжения своих клиентов на сбор маркетинговой информации. Все заказы касались продукции производственно-технического назначения, которая предлагалась поставщиками (оборудование, материалы). В стандартный комплект такой информации входили сведения о производителе, номенклатуре продукции, наличии товара на сладе, цене и виде транспортировки.

Компания работает с информацией, касающейся рядовых, а не специфических видов продукции (в последнем случае спроса на услуги по предоставлению сведений нет: круг поставщиков специфических товаров почти всегда ограничен несколькими предприятиями, с которыми у клиентов «Мониторинг Экспресс» и без того тесные отношения).

После августовского кризиса 1998 года за ценную информацию стали хорошо платить, увеличилось и количество заказов. Это привело к тому, что «Мониторинг Экспресс» превратил первоначально побочный бизнес в профильный. Сохранив доходное торговое направление, фирма начала позиционировать себя уже как маркетинговая служба, соответственно, и работе с информационными заказами стало уделяться значительно больше внимания. Суммарный оборот компании (продажа информации и доходы от торговли) за прошлый год составил около $10 млн, при этом на долю «информационных» заработков приходится около 40% (это вдвое больше, чем, например, в 2001 году).

Свою основную задачу в «Мониторинг Экспресс» видят в том, чтобы найти поставщика с наиболее выгодными для заказчика ценами. По словам заместителя директора по экономике Александра Ошенберга, главные конкурентные преимущества, которые могут быть у компании подобного профиля, — эксклюзивность добытой информации, оперативность ее сбора и методы анализа. Все это предполагает ответственное отношение к работе. Тем не менее большинство сотрудников отдела маркетинга игнорируют призывы руководства работать с эксклюзивными источниками информации.

Работа с первоисточниками

Во времена бартера многих заказчиков устраивала информация, полученная путем механического обзвона поставщиков и мониторинга отраслевой периодики. Сегодня все иначе — требуется качественный продукт, а для его создания маркетологам приходится вникать во взаимоотношения производителя и дилеров. Понять, кому и по какой цене отпускается товар, можно только на местах.

Выход на привилегированного контрагента завода может принести заказчику информации большую выгоду: цена предложения дилера нередко оказывается заметно ниже отпускной. Свежая информация о таком дилере и его условиях — именно то, что большинство клиентов рассчитывают получить за свои деньги. «Люди научились считать деньги, поэтому стали предъявлять к нашей работе достаточно серьезные требования. И понятно, что им не нравится, когда за эксклюзивную информацию выдаются цифры, взятые из интернета и других общедоступных источников», — говорит господин Ошенберг.

Работать над качеством продукта компанию заставляет конкуренция. У «Мониторинг Экспресс» есть сильный соперник в Новосибирске, ведущий бизнес в зоне стратегических интересов саратовской компании (в Урало-Сибирском регионе расположена значительная часть предприятий, обслуживаемых «Мониторинг Экспресс»). И за последнее время конкурент заметно активизировался.

Александр Ошенберг: «Мы решили, что нужно перестроить структуру компании, а главное, изменить подход маркетологов к работе. Для этого важно, чтобы персонал был заинтересован в результатах своего труда. Мы хотим, чтобы наши маркетологи выдавали качественную информацию, а не, что называется, на-гора уголек. Это, в свою очередь, невозможно без правильной мотивационной системы. Но все наши попытки что-либо здесь придумать пока были не особенно успешными».

Все по плану

Из примерно 120 человек, работающих в компании, 20 являются сотрудниками отдела маркетинга. Большинство маркетологов моложе 30 лет, все без исключения с высшим образованием. Многие имеют опыт работы снабженцами промышленных предприятий и уже в «Мониторинг Экспресс» прошли курсы повышения квалификации.

Действовавшая до последнего времени в компании система мотивации не отличалась оригинальностью. Помимо оклада (в среднем 6-7 тыс. рублей) сотрудник мог рассчитывать на премию (50% от зарплаты) — правда, когда компания выполнит финансовый план; если он недовыполнен больше чем наполовину, премии не выплачиваются. А за перевыполнение плана предусмотрено двойное вознаграждение (еще один оклад). По словам Александра Ошенберга, премии персонал компании получает регулярно: средний показатель «закрытия» плана — 85-95%. Учитывая, что заработок жителя города Балаково в большинстве случаев не превышает 3 тыс. рублей в месяц, материальное положение маркетологов «Мониторинг Экспресс» представляется далеко не худшим.

Существуют также персональные планы — сотрудник недорабатывает, если представляет в месяц меньше десяти полноценных информационных отчетов. За последний год низкая производительность явилась причиной увольнения двух работников отдела.

Дополнительным критерием оценки работы в компании считают оперативность. Зачастую в переговорах со снабженцем требуется подтверждение способности компании добыть ту или иную информацию. Александр Ошенберг: «В отдел маркетинга звонит наш продавец, предположим, из Красноярска и говорит: „Я сижу у Ивана Ивановича, так вот он интересуется, сможем ли мы найти для него информацию о поставщиках такой-то продукции по такой-то цене. У него мало времени, поэтому ответить нужно буквально через десять минут“».

Попытка не пытка

Совсем недавно руководство разработало новую схему оплаты труда. К старой формуле (оклад плюс премия в зависимости от результатов деятельности компании) были добавлены еще два коэффициента. Первый — это разница между ценами производителя и той, которую обнаружил маркетолог (напомним: основная задача «Мониторинг Экспресс» — найти товар по стоимости ниже заводской). Второй коэффициент начисляется за объем продаж добытых маркетологом сведений (он получает процент от каждой сделки). Премиальные по этому коэффициенту выплачиваются до тех пор, пока информация не устарела (обычный срок годности — три месяца). По новым правилам выходит, что хороший сотрудник отдела маркетинга может зарабатывать около 20 тыс. рублей в месяц.

Как отмечает господин Ошенберг, усовершенствование системы оплаты труда не прошло безрезультатно, однако проблему не решило: «Качество информации улучшилось, но не так принципиально, как мы рассчитывали. Существует негласный порядок: если маркетолог выдает информацию о цене, которая ниже, чем у производителя, менее чем на 20%, — это доказывает, что человек работает недостаточно эффективно. Но этому критерию по-прежнему соответствует меньшинство».

Как говорит господин Ошенберг, у маркетологов в компании есть возможности для карьерного роста: «Некоторые предприятия регулярно заказывают большой объем информации. Можно закрепить за собой три-пять таких клиентов, а в рамках отдела сформировать группуспециалистов, которые займутся их обслуживанием. Рядовой маркетолог, таким образом, становится кем-то вроде супервайзера. Однако пока этой возможностью так никто и не воспользовался».

«Мониторинг Экспресс» планирует учредить должность директора по работе с персоналом. Необходимость такого человека у руководства компании давно не вызывает сомнений. Но поиск достойной кандидатуры пока не увенчался успехом: в Балакове HR-менеджер с опытом — большая редкость, а приглашать московского специалиста в провинцию чересчур накладно. С другой стороны, господин Ошенберг надеется, что решить мотивационную проблему руководство сможет и своими силами, только действовать хотелось бы не по наитию, а зная четкий и проверенный алгоритм.

Евгений Карасюк

На объявленный нами конкурс было прислано 102 решения, из которых жюри выбрало четыре наиболее интересных.

В жюри вошли:
— Галина Мельникова, генеральный директор компании HR partners;
— Андрей Стародымов, генеральный директор компании Prior;
— Александр Ошенберг, автор проблемы.

Бронза

Третье место заняла Оксана Комарова. Она предлагает при расчете зарплаты сотрудников учитывать такие показатели, как оборот отдела (объем продаж) и количество подготовленных информационных отчетов. А величину оклада устанавливать таким образом, чтобы итоговая зарплата вместе с премией при общей результативности 70% от запланированной соответствовала среднерыночной по региону (понятно, что уровень зарплат в этом случае понизится). А вот при результативности выше 70% ? выплачивать фактическую премию. При введении такой системы в компании неизбежно расслоение на «бедных» и «богатых». Госпожа Комарова считает, что такая ситуация может стать дополнительным стимулом для улучшения работы сильных и отсеивания слабых. Сотрудников должно интересовать собственное профессиональное развитие, для них важна престижность компании. Настало время задуматься о смене ее имиджа. К примеру, на сайте можно представить руководство (так делают все солидные компании) с фотографиями, краткой биографией и обращением к клиентам.

Сильно повышают мотивацию персонала и корпоративные мероприятия. Нематериальными стимулами также могут стать размещение фото лучшего менеджера по результатам продаж на сайте компании, публичная благодарность генерального директора и т. д. Можно применить практику стимулирования рабочим временем (при перевыполнении сотрудником плана продаж в течение определенного периода ему предоставляется свободный график). Уменьшение уровня продаж автоматически лишает сотрудника данной льготы. Хорошей мотивацией будет возможность получения кредита в одном из банков под поручительство компании. Карьерные планы каждого сотрудника должны оговариваться в личных беседах с руководителем не реже чем каждые три-шесть месяцев. Стоит обратить внимание на ротацию, которая возможна внутри отдела продаж, и на учебу.

Оценка жюри данного решения была двоякой.

Андрей Стародымов: «Это решение меня особо не зацепило. Оно вполне стандартное, его можно ожидать от любого специалиста по кадрам. Мысль о начислении премии по результатам работы всего отдела, а не конкретного сотрудника, мне показалась достаточно разумной».

Галина Мельникова: «Я убеждена в том, что компания не должна снижать уровень зарплат,? в этом случае ей не удастся привлечь хороших специалистов. И нужно стремиться мотивировать весь коллектив, а не отдельных исполнителей. К тому же по заслугам должна получать вся группа, поэтому премиальные стоит начислять от прибыли всей компании».

Александр Ошенберг согласился с членами жюри. По его мнению, компания сейчас не должна снижать зарплаты; насчет остальных предложений он обещал подумать.

Серебро

На втором месте оказался Александр Байкалов. По его мнению, компании стоит поработать над собственной миссией, внутренним уставом, корпоративной культурой. Сотрудники должны четко уяснить, что развитие и прибыль компании ? их собственное развитие и прибыль. Динамичная компания не дает «заснуть» своим сотрудникам, и они должны также динамично развиваться вместе с ней. Руководству нужно определить набор должностей или позиций, которые могут быть заняты сотрудниками в организации; стоимость каждой позиции для организации; ожидаемый срок работы человека в компании. Возможность реального карьерного роста должна существенно увеличить качество отчетов.

Повышения по службе можно осуществлять исходя из результатов ежегодной аттестации сотрудников. Рост может выглядеть так: от стажера до аналитика, от аналитика до маркетолога второй категории и т.д. Всем, кто проработал в компании более одного года, можно выдавать премию из прибыли фирмы по итогам года. Если к работе конкретного маркетолога много претензий, то он лишается премии. Очень полезно привлекать в компанию стажеров, которые позволят безболезненно расставаться с лодырями. Для вновь прибывших нужно установить испытательный срок, после прохождения которого сотрудники получают медицинскую страховку, оплату санаторно-курортного лечения, дошкольного заведения для детей. А вот взысканий, по мнению господина Байкалова, не должно быть много, но они должны быть серьезными: за нарушение корпоративной этики и трудовой дисциплины руководителем выносится предупреждение, выговор, строгий выговор и проч.

Автору проблемы это решение понравилось.

Александр Ошенберг: «Меня подкупило четкое понимание ситуации. Автор грамотно изложил, как можно решить нашу проблему и постарался осветить почти все производственные моменты. К тому же в решении гармонично сочетаются оба аспекта мотивации ? материальный и нематериальный. Во многих других решениях я видел лишь что-то одно».

Остальные члены жюри тоже отнеслись к решению достаточно лояльно. Андрею Стародымову пришлась по душе идея с привлечением стажеров: «Это даст возможность для найма новых квалифицированных специалистов, позволит расшевелить «стариков»». Галина Мельникова добавила, что в этом случае компании придется вводитьу себя институт наставничества.

Золото

Победителем стал Сергей Горячев. Приводим его решение с некоторыми сокращениями.

«Для увеличения эффективности работы отдела можно провести среди сотрудников серию тестов и интервью для уточнения индивидуальных склонностей каждого к руководящей, оперативной или аналитической работе. Это позволит выявить доминирующие интересы и мотивы, а также понять настроение и ожидания в коллективе. Можно попробовать сформировать в компании матричную организационную структуру, создав внутри отдела три группы: экспертную, оперативную и аналитическую, сгруппировать проекты по отраслевому или региональному признаку. Каждая рабочая группа при такой организации ведет сразу несколько проектов. Важно создать в коллективе атмосферу продуктивной конкуренции, проводя индивидуальные соревнования между рабочими группами, а также используя систему нематериальных факторов мотивации.

Повысить уровень лояльности сотрудников к компании и заинтересовать их в достижении целей можно, если они будут сами участвовать в разработке планов развития компании. Нужно усовершенствовать бонусную систему оплаты, сделав ее более гибкой, а также ввести систему контроля использования рабочего времени исполнителями и систему стандартов работы.

Подавляющая часть усилий руководства по улучшению системы мотивации до настоящего момента была направлена на совершенствование системы оплаты труда (бонусные схемы и т. д.), в то время как известно, что достойный уровень оплаты является лишь фактором, удерживающим сотрудника от увольнения, но не заставляет его выкладываться на 100% и предпринимать сверхусилия для достижения результата. Более того, мотивирующий эффект денег является очень кратковременным, в силу быстрого привыкания людей к хорошему. Поэтому необходимо больше внимания уделять нематериальным факторам мотивации: личному, профессиональному и карьерному росту, потребностям в признании со стороны коллег и руководства, получении удовлетворения от работы и достижения результата, возможность почувствовать гордость за себя, команду, отдел, компанию и проч. Реализация этих интересов напрямую зависит от качества, объемов и скорости выполнения работы. При этом система критериев оценки качества работы, профессионализма и т. д. должна быть максимально честной и прозрачной. В качестве нематериальных факторов мотивации можно ввести индивидуальные планы развития карьеры, регулярные соревнования и конкурсы, поощрять наставничество и обмен опытом в коллективе, организовать работу „кружков качества“, внутрикорпоративные тренинги, мозговые штурмы и пр.

Помимо нематериальных факторов мотивации следует модернизировать и индивидуальную бонусную систему оплаты труда. Целесообразно ввести и командные бонусы, выплачиваемые за победу в соревновании между рабочими группами. Можно ввести ежедневный отчет сотрудников с указанием того, сколько времени было потрачено на каждый проект в течение рабочего дня, а руководителям рабочих групп обсуждать результаты с каждым из подчиненных».

Андрей Стародымов оценил это решение так: «Доходчиво, конструктивно, конкретно, с выводами». Ему понравился подход автора решения к изложению материала ? с конкретными идеями по каждому направлению. Галина Мельникова добавила: «Этот человек один из всех попытался решить проблему интегрировано. Он рассмотрел и бизнес, и человеческий фактор. В целом у него получилось достаточно конкретное решение». Автору проблемы понравились идеи о мотивации персонала ? увеличении заинтересованности в усилении бизнеса компании и обмен опытом: «Я согласен с тем, что автор говорит о деньгах -? это действительно не самый важный фактор».

Другие интересные решения

Одно из них предложил Владислав Титов. По его мнению, проблему компании можно охарактеризовать так: менеджеры успокоились. Решение данной задачи лежит в области построения системы мотивации. Согласно пирамиде Маслоу, человек сначала хочет есть, а уже потом самоутверждаться. Схема начисления зарплаты ? лишь часть этого комплекса. Для интенсивного развития компании нужен рост сотрудников. Причем человек должен стремиться как к собственному профессиональному росту, так и к росту в компании.

По мнению автора решения, именно «старички» являются барьером для роста. Они создают у новых менеджеров иллюзию «правильного стиля работы». Автор пишет: «Составьте для начала портрет идеального менеджера по маркетингу, и во время собеседования подбирайте сотрудников именно по этим характеристикам. Собеседование должно быть многоступенчатым: менеджер по персоналу ? первичный отбор, директор по персоналу ? оценка потенциала, адекватности опыта и образования, непосредственный руководитель ? оценка опыта, умения решать конкретные задачи». При приеме на работу сотрудник должен быть ознакомлен с системой расчета премиальных и иметь перед глазами детальную должностную инструкцию. Ежемесячно нужно проводить проверку выполнения плана и разбор полетов.

«Если у вас один отдел, где трудятся 20 маркетологов, разделите их на две группы,? предлагает Владислав Титов? Это резко повысит качество управления и обучения, даст возможность для здоровой конкуренции и позволит сравнить качество работы руководителей отделов, создаст дополнительную возможность для ротации менеджеров».

Александр Ошенберг: «Автор подробно ответил на все поставленные вопросы и был последовательным и логичным». А вот Галина Мельникова сочла, что решение чересчур академично: «Некоторые мысли явно заимствованы из учебников. Но ведь нас интересует прежде всего практический бизнес, интересно учиться на реальных ошибках. Про пирамиду Маслоу, которая была придумана аж 35 лет назад, слышать уже никому не хочется. Я согласна, что в этом решении присутствует адекватность и практичность, а вот новаторства я не нашла».

В конце обсуждения члены жюри выступили со своими экспертными заключениями.

Андрей Стародымов: «При решении этой проблемы нужен прежде всего психологический подход. Ведь все люди разные. Одни умеют хорошо контактировать и абсолютно не воспринимают бюрократическую работу, а другие, наоборот, склонны к аналитической деятельности. Поэтому требования для разного типа сотрудников должны быть разными и компании нужно учитывать этот факт».

Александр Ошенберг отметил идеи, которые ему понравились: «Достаточно интересна мысль о создании корпоративной базы знаний. Мне также понравилась идея увольнения последнего в рейтинге в случае, когда он оказывается там три раза подряд».

Галина Мельникова считает, что увольнять сотрудников по результатам рейтинга очень опасно: «Большой вопрос, как проводить аттестацию персонала. Если это метод «360 градусов», когда сотрудника оценивают коллеги, начальник и подчиненные, то, возможно, что оценка результатов труда будет объективной». По ее мнению, основная цель управления персоналом ? построить грамотный бизнес: «При выборе кадровика важно понимать, какие полномочия вы готовы ему вверить, готовы ли вы ему доверять или хотите видеть в нем просто помощника». В самом конце заседания Галина Мельникова призналась, что ее очень удивило, что все самые интересные предложения прислали не кадровики, а линейные менеджеры: «Возможно, потому, что это люди из бизнеса, и они пробуют решать проблему через бизнес и получение большей прибыли».

Юлия Ипатова

Авторы: Евгений Карасюк, Юлия Ипатова

Источник: Журнал «Секрет Фирмы» № 13 (29), 17.07.2003