Информационное голодание тоже целебно

Многие российские компании не располагают полноценными источниками информации для разработки стратегии. В каком-то смысле это даже хорошо: стимулирует к использованию внутренних резервов.

Откуда берется информация для принятия стратегических решений? Вопрос на первый взгляд странный: да отовсюду — чем шире информационный охват, тем лучше. Можно спросить иначе: а что делать, если информации не хватает? Насколько в этом случае правомерно говорить о стратегическом управлении? А ведь именно в такой ситуации находится сейчас большинство российских компаний.

Суть проблемы в том, что огромный массив информации, необходимой для выработки стратегических решений, может появиться только в системе управления компанией. Например, финансовая информация возникает в системе финансового менеджмента — скажем, из бюджета по балансовому листу, составленного на год или несколько лет вперед. То же и с экономической информацией: невозможно получить данные по себестоимости отдельных продуктов (к примеру, для решения вопроса о позиционировании на рынке) или оценить затраты по определенным статьям, если система финансового менеджмента не настроена соответствующим образом.

То есть необходимо «достраивать», а часто создавать заново систему регулярного управления. (Строго говоря, именно такая система имелась в виду в предыдущем практикуме, когда мы говорили о выработке общей стратегии путем расщепления ее до отдельных, локальных стратегий, лежащих в разных компонентах менеджмента — см. N23.) Между тем только постановка системы бюджетирования занимает не менее полугода, а уж для полной уверенности в надежности полученных данных надо пройти несколько циклов составления бюджета. То же относится к другим элементам регулярного менеджмента, за исключением, пожалуй, маркетинга, где для принятия стратегического решения иногда достаточно единичного маркетингового исследования.

И все-таки ситуация не такая уж безвыходная. Хотя под стратегией и подразумевают обычно что-то очень глобальное и далекое, мы уже выяснили, что она состоит из множества локальных решений. Более того, многие директора на деле ограничиваются именно такими решениями, не очень задумываясь о высоких материях. С другой стороны, по словам руководителей небольших компаний, которым «по рангу» еще не положено иметь полный цикл регулярного менеджмента, им приходится принимать стратегические решения чуть ли не каждую неделю. Возникает необходимость того, что называется обобщением опыта. Иными словами, можно попробовать привести в некую систему нерегулярные источники и способы добычи информации для выработки стратегии.

Просто и со вкусом

Если поинтересоваться у директоров небольших фирм, какие статьи расходов для них наиболее значительны, многие ответят, что это арендная плата за помещение. Значит, решение о ее снижении носит стратегический характер. Пример такого решения приводит главный специалист компании «Интеррос» Сергей Лихарев: «В середине 1994 года мы делали исследование для одной торговой фирмы. Проблема состояла в следующем. Фирма арендовала складское помещение площадью около тысячи квадратных метров. Поскольку цены постоянно росли, владелец предложил зафиксировать оплату на более высоком, чем текущий, уровне сроком на три года, утверждая, что скоро цены вырастут еще больше. Необходимо было сделать выбор: зафиксировать цену или ориентироваться на рыночный уровень. Маркетинговое исследование показало, что цены на рынке скоро стабилизируются, и цена, предложенная владельцем помещения, завышена. В результате переговоров цена была зафиксирована на предложенном консультантами уровне. Экономия на аренде составила около 35 тысяч долларов в год».

Трудно переоценить роль маркетингового исследования при выходе на новые рынки. Рассказывает Екатерина Ерошкина, директор по маркетингу рекламного агентства Prior: «К нам пришел заказчик и сказал, что его компания собирается выходить на рынок оборудования для приготовления и хранения пищи, рассчитанного на крупные и средние точки общепита. Чтобы точно определить ситуацию на этом рынке, они попросили нас собрать информацию о том, оборудование какой страны преобладает и каков срок его эксплуатации, то есть хотят ли владельцы его менять. Было проведено анкетирование в точках общепита. Оказалось, что больше всего на московском рынке итальянского и немецкого оборудования, причем во многих местах оно новое и менять его пока не собираются. У остальных же потенциальных покупателей, уже имевших либо старое западное, либо отечественное оборудование, нет денег на покупку целого комплекта. На основании этих данных было принято решение, во-первых, продавать не целые комплекты, а отдельные блоки, а во-вторых, предлагать покупателям еще и такие услуги, как ремонт и замена запчастей».

Как сканировать мысли

Часто наиболее ценная стратегическая информация скрыта внутри компании — не только в виде готовых знаний, но и в виде еще не родившихся идей, которые можно попытаться «извлечь» из голов специалистов и менеджеров.

Наверное, самый популярный из существующих методов — это мозговой штурм, который чаще всего применяется для выработки наиболее ответственных стратегических решений. Правда, нередко этими словами называют абсолютно хаотичное обсуждение неких идей с последующим не менее спонтанным принятием решения. На самом деле у этого метода есть свои жесткие правила. Специалисты компании делятся на две группы. Первая выдвигает идеи, не задумываясь о том, насколько они реализуемы и как к ним отнесутся коллеги. Вторая группа выступает в качестве фильтра, отсеивающего нереализуемые идеи.

Ценность этого метода заключается в том, что он позволяет «вытащить» такие идеи, которые в обычной рабочей обстановке никому даже в голову не приходят. Соответственно, принимаются неординарные решения. «Если говорить о рекламе, — рассказывает г-жа Ерошкина, — то таким путем в некоторых компаниях, например, вырабатывались нетривиальные идеи о месте расположения логотипа фирмы. И он помещался на местах, совершенно, казалось бы, неудобоваримых — на двери туалета или в лунке для игры в гольф. Но это действительно те места, где не заметить его невозможно».

Еще один метод для внутреннего исследования — это метод Дельфи. Он основан на совершенно противоположном принципе, нежели метод мозгового штурма, хотя тоже рассчитан на работу специалистов компании. Суть его в следующем. Если директор не уверен в своем решении, он может собрать интересующую его информацию среди специалистов фирмы, но так, чтобы мнение одних не повлияло на ответы других. Обычно для этого проводятся интервью или, когда круг специалистов достаточно широк, составляется анкета. (Внимание! Совет социолога: многие директора «забывают», поскольку не являются специалистами в социологии, провести пилотный опрос среди нескольких ведущих специалистов, чтобы скорректировать анкету и лишь потом начинать основное исследование.) По словам г-жи Ерошкиной, головы директора обычно бывает вполне достаточно, чтобы обобщить полученную таким способом информацию, и только в редких случаях, когда речь идет о специфических вещах, скажем, связанных с управлением персоналом, на помощь можно позвать консультантов.

Что касается третьего метода — работы в группе, — то его, как правило, организует специально приглашенный модератор (психолог), который не дает участникам выйти за рамки обсуждаемой темы. Смысл этого метода в том, что обсуждается только то, что происходит здесь и сейчас, то есть не мешает прошлый опыт, который стирает свежесть восприятия, дескать, «у нас был такой-то случай, и мы приняли такое-то решение». В остальном ничего особенного не происходит. Г-жа Ерошкина: «В одной фирме группа специалистов работала вместе с психологом над проблемой организации командной работы рекламного отдела. Кроме того, была и конкретная задача: изменить макет выходящей рекламы. Существует несколько способов генерации идей — там использовался метод ассоциаций. Сначала выяснили, с чем ассоциируется старый макет. Оказалось, что у кого-то — с лоскутным одеялом, у кого-то — с грязной лужей. Обсудили все отрицательные стороны, попытались найти новый образ и те качества, которые необходимы для данного макета. Потом просто 'накидали' идей, которые могли бы к этому образу привести. В результате было выработано несколько новых решений».

Через некоторое время можно отказаться от приглашенного специалиста, и роль модератора сможет выполнять кто-то из участников группы. В этом случае такой командный способ работы становится нормой.

Вообще-то, освоив принятие стратегических решений с помощью описанных выше методов работы, можно попытаться привести их в систему, то есть сделать планомерными и регулируемыми. Один из вариантов — создание стратегического комитета, органа, который планирует, организует и координирует всю эту работу. Не исключено, что это будет зародыш подразделения по стратегическому управлению, к созданию которого компания придет неизбежно, когда вырастет. Точно так же, как неизбежно займется постановкой регулярного менеджмента.

Сколько стоят нерегулярные методы сбора стратегической информации (по данным компании «Интеррос»)

Фокус-группа (8-10 специалистов). Форма проведения — групповая дискуссия. На один проект требуется от трех до пяти, иногда до десяти фокус-групп, стоимость одной — от 500 до 1000 долларов. Заказчику должны предоставляться отчет с комментариями и видеозапись дискуссии.

Анкеты. Размеры выборки могут быть различными, но разумное ограничение участников опроса — 1500. В зависимости от социального статуса респондента стоимость одной анкеты колеблется от 5 до 20 долларов.

Store-check — мониторинг объекта, например торговой точки. Этот метод заключается в том, что осуществляется перепись интересующего ассортимента и его цен. Стоимость — от 15 до 30 долларов (до 100 позиций товара).

Готовые отчеты и предыдущие маркетинговые исследования. Их стоимость измеряется сотнями долларов.

Индивидуальные глубинные интервью. Продолжительность от 45 минут до 1 часа. В случае проведения такого интервью приглашенным консультантом стоимость доходит до 50 долларов. Заказчику предоставляются стенограмма и аудиозапись.

Работа привлеченных консультантов оценивается в человеко-часах. Стоимость — от 70 до нескольких сотен долларов.

Автор: Андрей Бочкарев 

Источник: Эксперт №25 07.07.1997