Бизнес-разведка. Часть №1

БИЗНЕС-РАЗВЕДКА: ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ¹

Как было показано в одной из публикаций проекта «Семь нот менеджмента» (Эксперт, № 32, 1997 г.), в условиях появления новых рисков, связанных с быстрыми изменениями внешней среды, наступает новая эпоха менеджмента. Ее главной чертой является гибкость управления, быстрота реакции на внешние факторы.

Новая эпоха должна принести и осознание ключевой роли аналитической составляющей менеджмента, т.е. функции обеспечения менеджеров актуальной, специально ориентированной на принятие решений информацией о внешней среде фирмы. Для обозначения этой функции воспользуемся принятым в западной литературе термином «бизнес-разведка» (business intelligence), эквивалентом которого является термин «конкурентная разведка» (competitive intelligence).

Действительно, в последние годы на Западе наблюдается взрывной рост интереса к бизнес-разведке (далее для краткости БР). Общество Профессионалов Конкурентной Разведки уже насчитывает около 6000 членов и имеет 36 местных отделений; проходят многочисленные конференции, посвященные БР; выходят специальные издания, например, Business Intelligence Report; опубликован ряд книг. Одна из них, The Art and Science of Business Intelligence Analysis. Advances in Applied Business Strategy Series, Supplement 2, 1996. — JAI Press, Greenwich, Conn., USA, (далее ASBIA), послужила одним из основных источников при подготовке этой и следующих статей. Большая группа фирм предлагает программное обеспечение (Cognos, IBM, MNIS, Seagate и др.) или базы данных (BSG, Gentia, LEXIS®-NEXIS®) специально для целей БР, и 86% ведущих британских фирм планирует в ближайшее время увеличить свои затраты на эти продукты (Newswire June 10, 1997, Newsbyte, June 4, 1997). Самое главное — это то, что службы бизнес-разведки (БР) формируются в настоящее время практически на всех крупных и на многих средних американских фирмах.

В нашей стране многие идеи и приемы, используемые современной БР, разрабатывались Э.С. Бернштейном и его сотрудниками (Москва) и В.Д. Васильевым (Ленинград), начиная с 60-х годов. Интересно отметить, что хотя сам термин «бизнес-разведка» в то время, естественно, не мог применяться, В.Д. Васильев в своих разработках опирался на принципы, сформулированные применительно к стратегической разведке США. Большие материальные и интеллектуальные ресурсы были затрачены в 70-е и 80-е годы на создание государственной системы информации. Однако последующие потрясения не только не позволили решить эту задачу, но и привели к падению информационной культуры, по крайней мере на уровне управления предприятиями.

Как следствие, большинство новых российских менеджеров весьма неполно, а часто и неправильно понимает сущность и возможности БР и уделяет ей значительно меньше внимания, чем другим инструментам менеджмента, например маркетингу и различным финансовым инструментам. Характерно, что в предшествующих журнальных публикациях проекта «Семь нот менеджмента» и в одноименной монографии рассматриваются только отдельные части или аспекты БР, например мониторинг (Эксперт, № № 29, 34, 42б 1997). Среди подразделений, которые рекомендуется привлечь к стратегическому планированию (Эксперт, № 29, 1997), служба БР даже не упоминается.

Поскольку недооценка возможностей БР и/или неумение правильно использовать эти возможности — одна из типичных причин неудач российских фирм, особенно при контактах с иностранными компаниями, авторы хотят восполнить этот пробел с помощью серии из 3-4-х коротких статей, дающих общее представление о БР: ее функциях, оптимальных структурах, методах и конечных продуктах. Кроме того, авторы хотят обратить внимание на те огромные возможности, которые открываются для БР за счет эффективного использования электронных документов и прежде всего компьютерных баз данных.

Тезис 1. Бизнес-разведка — одна из базовых функций современного менеджмента.

Все принимаемые сегодня важные управленческие решения, особенно стратегические, будут осуществляться в будущем, степень познания которого принципиально ограничена. Чем менее полна и верна информация о будущем состоянии внешней среды фирмы, тем выше вероятность того, что результаты нашего финансового анализа, стратегические планы, коммуникационная программа и т.д. окажутся неоптимальными или вообще непригодными. Итак, именно степень полноты информации, другими словами, качество БР ограничивает эффективность любых других инструментов (функций) менеджмента и принимаемых с их помощью решений. Поясним это разбором двух ситуаций:

Ситуация 1. По причине неадекватной работы БР менеджер недооценивает степень своей неинформированности. Т.е. он имеет довольно четкую картину будущего (обычно формируемую экстраполяцией прошлого) и не замечает факторов, способных помешать ее воплощению в жизнь. Резкие изменения внешней среды застанут его врасплох и приведут к непредсказуемым последствиям. Он окажется не готовым воспользоваться новыми благоприятными возможностями и/или предотвратить внезапно возникшие опасности.

Например, в 1992 г. в контакт с Госкомдрагметом вступили представители компании «Голден Ада» (Golden Ada), созданной в США специально для организации за рубежом гранильного производства по обработке российских алмазов. Госкомдрагмет проигнорировал одну из базовых задач БР — проверку партнера (на которую адекватной службе БР потребовалось бы всего несколько часов), — и подписал контракт с «Голден Ада». В мае-июне 1993 года он поставил ей золото, обработанные алмазы и ювелирные изделия на сумму свыше 90 миллионов долларов США. В феврале и апреле 1994 года осуществляется дополнительная поставка необработанных алмазов на сумму свыше 88 миллионов долларов. При этом тогдашний руководитель Госкомдрагмета Евгений Бычков во всеуслышание заявил, что у него нет никаких сомнений в хорошей репутации компании «Голден Ада» (PRESS CONFERENCE WITH THE RUSSIAN COMMITTEE FOR PRECIOUS METALS, Official Kremlin Int'l News Broadcast. JUNE 29, 1994). Цена этой уверенности, основанной все же скорее на незнании, стала проясняться уже в конце того же 1994 г., когда «Золотая Ада» начала массовую распродажу полученных ценностей и приобретение на выручку недвижимости (см слушание в суде № C 95-4304 MMC: «Голден Ада» против Соединенных Штатов Америки). Сейчас вероятность вернуть в Россию хоть что-нибудь мала, потому что к фирме предъявляет претензии (на крупную сумму) и Налоговая служба США.

Ситуация 2. Менеджер правильно оценивает или даже переоценивает неполноту своих знаний о внешней среде. Эта ситуация более характерна для западных менеджеров. Так, типичными для ежегодных отчетов перед акционерами являются разделы типа «Факторы, которые могут повлиять на будущие результаты» (см., например, годовые отчеты фирм Biotransplant, Inc., 1996, Aradigm Corp., 1997 и др.). Вот пример оценки только одной группы этих факторов фирмой American Technology Corp. (в сокращенном изложении). «… Нет уверенности, что технологии и продукция фирмы не нарушают и не будут нарушать патенты или исключительные права третьих лиц. Патентные проблемы могут привести к росту себестоимости продукции и помешать некоторым новым разработкам… Фирме могут потребоваться лицензии, которые окажутся недоступными по приемлемым ценам… Фирма может быть вынужденной защищать свои интересы в судебном порядке, и процесс может оказаться трудоемким и дорогостоящим».

В этих и подобных случаях квалифицированный менеджер должен просчитать различные сценарии развития событий, разработать планы быстрых изменений стратегии и тактики, увеличить резервные фонды и осуществить другие мероприятия, отнимающие время и связывающие ресурсы, т.е. уменьшающие прибыль. Например, МВУУ (менеджеры высшего уровня управления) фирмы ASR Research Inc. предупреждают акционеров в своем отчете за 1997 г., что хотя процесс оценки претензий к фирме в связи с возможным нарушением прав нескольких патентовладельцев еще не завершен, фирма уже приступила к аккумулированию денежных средств, которые могут понадобиться ей для улаживания этих конфликтов. Очевидно, что в данном случае фирма оказывается в проигрышном положении по сравнению с конкурентами, своевременно получившими от своей БР точные данные, например, о том, что угрожающие патенты не будут выданы, фирма-конкурент приобретена иностранным инвестором и будет перепрофилирована и т.д. В ряде подобных ситуаций (например, рассмотренных в монографии Ж.Ж. Ламбен. Стратегический маркетинг. С. Петербург: Наука, 1996, стр. 384-386) ценность дополнительной информации (т.е. результаты БР) может быть измерена непосредственно в рублях, долларах и т.п. 

Из анализа обеих ситуаций можно сделать общий вывод: чем больше факторов внешней среды влияет или может повлиять на результаты бизнеса, чем динамичнее эти факторы и чем сложнее взаимодействие между ними, тем большую роль в обеспечении конкурентоспособности способна играть БР. Поэтому в нашей стране вклад БР в успех любого бизнеса может быть не менее значительным, чем в более стабильных западных странах.

Тезис 2. Создание эффективной БР требует одновременного выполнения нескольких, в том числе трудновыполнимых условий, т.е. составляет весьма сложную проблему управления.

Условие 1. Правильное понимание, что такое бизнес-разведка. Как подчеркивается в ASBIA, общепринятого определения БР до сих пор не существует. Часто ее задачи сводят только к слежению за конкурентами (см., например D. Simpson. Journal of Business Strategy, November/December 1997). Еще одна крайность — когда в БР видят лишь один из этапов стратегического маркетингового исследования (см. упомянутую монографию Ж.Ж. Ламбена).

По мнению авторов, правильное определение — это такое, следование которому может дать наибольший эффект. Исходя из этого критерия, попробуем дать определение БР через ее главную задачу: главной задачей бизнес-разведки любой структурной единицы является поддержка оптимальных решений по управлению этой единицей путем обеспечения МВУУ информацией, основанной на результатах деятельности по сбору и аналитической обработке данных о внешней среде, в которой действует эта структурная единица.

Слово «бизнес» в этом определении должно трактоваться очень широко, т.к. определенные выше функции БР актуальны и для неприбыльных, например учебных или научных организаций.

Слово «разведка» подчеркивает сходство, если не тождественность задач (а в значительной мере и средств) службы информационного обеспечения менеджеров и военной или политической разведки. Не случайно в США считается весьма престижным вербовать в службы БР бывших сотрудников ЦРУ (D. Simpson. Journal of Business Strategy, November/December 1997).

Слова «информация» и «аналитическая обработка данных» указывают на то, что для принятия оптимальных решений МВУУ требуются не отрывочные исходные данные, а тщательно взвешенная, проверенная, обобщенная и убедительно представленная информация.

«Структурная единица» — это прежде всего фирма или организация в целом, но также и достаточно самостоятельное подразделение фирмы со своим(и) МВУУ и своими критериями оптимальности управления.

Наиболее важным в данном определении представляется концентрация внимания на высшем уровне руководства фирмы. МВУУ — это всегда очень небольшая группа, как правило, 2-3 человека (а часто всего один руководитель), которые принимают все важнейшие оперативные и стратегические решения. Приоритетность аналитического обслуживания именно МВУУ объясняется следующими обстоятельствами. С одной стороны, решения, принимаемые МВУУ настолько важны, что отклонение от оптимальности может стоить очень дорого, тогда как ошибочные решения вообще чреваты катастрофой.

С другой стороны, объем информации, которую нужно обработать для принятия правильного решения на уровне МВУУ, намного превышает физические способности МВУУ, работающих в условиях хронической перегрузки. Кроме того, МВУУ не являются профессионалами в информационной области и не владеют многими приемами обработки данных. Поэтому руководители высшего звена вынуждены обычно пользоваться данными и оценками, представляемыми им менеджерами нижестоящего уровня, прежде всего руководителями функциональных подразделений. Эти функциональные руководители, как правило, информированы односторонне и не в состоянии (да и не должны) мыслить категориями общефирменных интересов (каждый из них, естественно, заинтересован в приоритетном развитии именно своего подразделения). Соответственно, они стараются подчеркнуть выгодную и скрыть невыгодную для них информацию. Таким образом, МВУУ попадают в информационную зависимость от своих подчиненных, которые поставляют им субъективно окрашенные, противоречивые данные, оценки, предложения. Не имея объективных критериев оценки достоверности поступающей к ним информации, МВУУ часто принимают односторонние решения в пользу того, кто способен лучше «подать» свои данные.

Именно эту порочную зависимость (которая, естественно, проявляется в руководстве не только фирмами) призвана разорвать служба БР, у которой нет других интересов, кроме поиска истины о состоянии внешней среды (ASBIA, pp. 3-21).

Вот некоторые из важнейших задач, к решению которых целесообразно привлечь БР (ASBIA, pp. 27-51):

• поиск путей развития, позволяющих фирме получить существенные преимущества над своими конкурентами;
• разработка принципиально новых подходов к ведению бизнеса, открывающих фирме пути к захвату лидерства в отрасли;
• своевременное раскрытие планов конкурентов по достижению конкурентного преимущества, захвата лидерства или совершению других потенциально опасных для фирмы действий.

Разумеется, при правильной, т.е. рыночной, ориентации фирмы нужду в разнообразной аналитической информации о внешней среде испытывают практически все ее подразделения. Поэтому вполне естественным кажется стремление ориентировать БР на удовлетворение соответствующих потребностей, возникающих у всех без исключения подразделений. Именно на этом принципе традиционно строились отечественные информационные службы (ОНТИ). Как показала жизнь, такой подход ведет к распылению всегда ограниченных ресурсов и к преимущественной ориентации на решение наиболее простых задач по выдаче «сырой» информации преимущественно научно-технического характера, с преобладанием количественных, а не качественных показателей эффективности работы. В результате потребителям выдается намного больше документов, чем те в состоянии переработать, причем большинство этих документов оказывается бесполезными. Это приводит к разочарованию в информационной службе и в информационной деятельности в целом. Вот еще одна причина того, что в фокусе БР должны быть именно потребности МВУУ.

При правильной расстановке приоритетов для БР становится понятнее, как обеспечить выполнение остальных условий ее эффективности.

Условие 2. Осознание руководителями, насколько важна для них БР. Специалисты по БР практически единодушны в том, что это условие является главным (ASBIA, pp. 111-119). Пока в сознание МВУУ не внедрится истина, что хорошо поставленная БР — необходимое условие эффективного управления фирмой в современных динамичных условиях, важный рычаг для достижения победы в конкурентной борьбе, — вообще нет смысла заводить службу БР. Ей все равно не выделят необходимых ресурсов; она окажется недостаточно осведомленной относительно важных, но еще не вполне осознанных проблем, стоящих перед фирмой, перед ней будут ставить второстепенные задачи. В итоге представляемые ею материалы окажутся неактуальными, т.е. влияние на работу фирмы ничтожным.

Любые попытки ввести БР просто по указанию свыше, потому, что это модно или это делают конкуренты, были и будут обречены на провал. В восьмидесятых годах в Миноборопроме СССР функционировала служба Дифференцированного Оповещения Руководства (ДОР), которая по сути являлась одним из подразделений БР на уровне главных управлений. Одним из авторов данной статьи для этой Службы были подготовлены десятки сообщений, аргументированно доказывающих явное несоответствие ряда выпускающихся изделий нуждам потребителей и неверный выбор направления ряда разработок, приводящий к увеличивающемуся отставанию отечественной промышленности от зарубежной. Однако, хотя Служба ДОР и доставила все эти сообщения соответствующим руководителям, ни одно из них не вызвало у них никакой практической реакции, очевидно, потому что они решали какие-то другие задачи и не ощущали потребности в повышении конкурентоспособности подведомственных предприятий.

Условие 3. Высокий уровень доверия между МВУУ и службой БР. Если БР честно осуществляет свои функции, неизбежны и даже типичны ситуации, когда информация, представленная ею (например, доказательства ошибочности принятых ранее решений или сведения о том, что фирма проигрывает в конкурентной борьбе), будет вызывать у менеджера негативные эмоции. Если она противоречит субъективным оценкам МВУУ или интересам других подразделений, они будут ставить ее под сомнение, противопоставляя ей какие-то другие данные и аргументы. Поскольку во многих случаях достоверность оценок и выводов БР не может быть доказана явным образом (например, когда они относятся к будущему), для их принятия личное доверие между руководителями фирмы и службы БР абсолютно необходимо. Вопрос о том, как завоевать это доверие уже на начальных этапах деятельности БР, будет затронут в следующей статье.

Условие 4. Правильное определение места БР в оргструктуре фирмы. Сколь бы малой ни была служба БР (на небольших фирмах вполне достаточно и одного человека), вопрос выбора уровня, на котором она находится, является критичным для ее успеха. Существует тенденция (более характерная для западных фирм) включать службу БР (или эквивалентную ей по задачам службу) в состав подразделений маркетинга или стратегического планирования. В нашей стране по этому вопросу также накоплен значительный опыт. Информационные службы объединяли с патентными, помещали в состав технических, конструкторских и других отделов, выделяли из них аналитические службы (например, прогнозирования).

Включение БР в состав крупных функциональных подразделений ведет к непропорциональному укреплению их информационного потенциала (на опасность такой ситуации для фирмы в целом уже указывалось). Подключение службы БР к слабому подразделению снижает ее статус и подрывает авторитет. В любом случае наличие длинной иерархической цепочки между БР и МВУУ таит опасность фильтрации, сознательного или несознательного искажения данных (этот и другие организационные аспекты БР будут рассмотрены в следующей статье).

Условие 5. Оптимальный подбор исходных информационных источников. Эти источники можно разделить на четыре большие группы.

Первую, самую большую, составляют опубликованные документы открытого доступа (книги, журналы, газеты, фирменные и рекламные издания и т.п. ). Ведущая роль в этой группе быстро переходит к электронным источникам, причем особый интерес для задач БР представляют онлайновые базы данных (БД) (Н.П. Лиходедов и Л.Е. Толстых. Мировые информационные ресурсы для бизнесменов и специалистов. СПб., 1997). В настоящее время подавляющее большинство российских фирм не использует и крошечной доли потенциально важных для них данных, содержащихся в этих, вполне доступных им источниках. Поэтому о каких-то успехах БР в России пока можно говорить как о редчайших исключениях. Нужно, однако, отметить, что данные, содержащиеся в различных источниках, как правило, многократно дублируют друг друга. Поэтому простое количественное увеличение привлекаемых источников первой группы быстро приводит к переполнению информационных каналов повторяющимися, т.е. бесполезными данными. Для БР, как и для любой информационной системы, эта ситуация намного более опасна, чем информационный голод, и нужны специальные приемы для преодоления этой трудности.

Вторую группу составляют сведения, находящиеся в неопубликованных (конфиденциальных) документах, имеющихся на фирме, а также данные, которыми располагают ее сотрудники (например, результаты маркетинговых исследований, данные о планах, достижениях или неудачах конкурентов, полученные в ходе контактов на выставках или конференциях, при общении с реальными или потенциальными клиентами, торговцами и т.д. ). По некоторым оценкам, объем данных, которыми располагают сотрудники фирмы, может доходить до 80% от необходимого БР объема. Однако создать эффективную систему передачи сведений второй группы в службу БР крайне сложно, т.к. для обладателей этих сведений их передача другим связана не только с дополнительными хлопотами, но и с ослаблением своей информационной монополии. По понятным причинам особенно трудно извлечь данные, которые могут нанести ущерб тому, кто их предоставляет (например, данные о неконкурентоспособности новой модели, имеющиеся у ее разработчика). По мнению авторов, лучший путь решения этой проблемы — организация взаимовыгодного информационного обмена. Достоинство этого подхода еще и в том, что он позволяет естественным образом расширить круг потребителей продукции БР.

К третьей группе относятся сведения, поступающие от внешних «агентов БР», например, работающих в научных центрах, в других фирмах, в органах управления и т.д. , а также сведения, полученные с помощью специальных технических средств и других действий, называемых промышленным шпионажем. Граница между этичным и неэтичным использованием источников этой группы довольно тонкая. Например, этично ли копаться в бумажном мусоре, выбрасываемом конкурентом? Ответ некоторых специалистов: «Нет». Ответ других специалистов: «Нет, пока мусор находится на территории фирмы. Да, за ее пределами» (Los Angeles Times, Home Edition, November 3, 1997). Авторы, ясно сознавая, что в российских условиях источники третьей группы могут казаться особенно привлекательными, тем не менее утверждают, что при правильном использовании источников первых двух групп БР может дать очень хорошие результаты и без нарушения этических и тем более правовых норм. Кстати, по оценке ведущего эксперта по бизнес-разведке Леонарда Фулда, на Западе 99,9 % сведений, используемых для бизнес-разведки, получают совершенно легальным образом из открытых источников (THE ARIZONA REPUBLIC, June 4, 1995). Интересно, что его же оценка на 1992 г. составляла «всего» 95% (Journal of European Business September/October 1992).

Весьма перспективными являются и источники четвертой группы — фирмы, оказывающие услуги в сфере БР. Их деятельность будет рассмотрена в следующей статье серии.

Условие 6. Оптимальные формы обработки исходных материалов и представления результатов работы БР. Поступающие от БР к МВУУ материалы должны нести новую и актуальную информацию, способствующую принятию важных управляющих решений и при этом представленную в максимально концентрированной форме. Этим критериям удовлетворяют, например, «информационные сигналы» — сообщения о недавно произошедших или предстоящих событиях, важных для фирмы, — информационные справки, или «портреты» фирм-партнеров, поставщиков или клиентов и т.д. Однако высшей формой работы БР является глубокая переработка множества (часто сотен, тысяч и десятков тысяч) отдельных, часто не связанных друг с другом, неполных или по отдельности ненадежных источников, с подготовкой аналитического обзора или прогноза, синтезирующего разрозненные данные в целостную картину ситуации. Именно такой вариант работы позволяет МВУУ принять наилучшее решение (ASBIA, рр. XII-XIII).

Промежуточные итоги. Бизнес-разведка — важный и даже необходимый инструмент для успеха бизнеса в динамичных российских условиях. Однако эффективной БР может быть только тогда, когда высшие руководители фирмы ощутят острый информационный голод, поверят, что БР способна его утолить, и обеспечат ей достойное место в структуре фирмы и хотя бы минимально достаточные ресурсы для получения доступа к источникам необходимых исходных сведений.

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ СЛУЖБУ БИЗНЕС-РАЗВЕДКИ?

Данная статья адресована в первую очередь тем предпринимателям и менеджерам, которые, осознав важность бизнес-разведки (например, из предыдущей статьи о БР в №), хотят создать у себя на фирме соответствующую службу. Авторы надеются, что у работников фирм, где служба БР уже создана, после прочтения этой статьи также могут возникнуть какие-то новые идеи. Естественно, что ограниченная по объему статья фокусирует внимание только на некоторых аспектах данной проблемы.

Этап 1. Проверка целесообразности

Чтобы избежать последующего разочарования (которое испытывает большинство руководителей тех фирм, где уже имеется служба БР), перед принятием окончательного решения еще раз убедитесь в выполнении всех перечисленных ниже условий:

• Условие 1. Вы знаете, какой именно информации вам нехватает для принятия конкретных, важных для фирмы решений.
• Условие 2. Вы полагаете, что недостающую вам информацию можно собрать, и в общих чертах представляете, каким именно образом.
• Условие 3. По вашим оценкам, затраты на сбор этой информации будут многократно меньше того выигрыша, который вы собираетесь получить от ее использования.
• Условие 4. Вы можете найти ресурсы для покрытия необходимых затрат.
• Условие 5. Вы не видите других способов использования этих ресурсов, способных принести вашей фирме большую выгоду.
• Условие 6. Вы готовы к восприятию информации, разрушающей ваши прежние представления и ожидания и/или доказывающей ошибочность решений, принятых вами ранее.

Как показывает практика, наиболее сложно установить выполнение последних двух условий. При этом, если проблемы, связанные с Условием 6, носят преимущественно субъективный характер, трудность проверки Условия 5 состоит в том, что эффективность практически любой аналитической деятельности поддается количественной оценке только в отдельных случаях. Например, можно оценить, какой эффект даст информация о неконкурентоспособности нового проекта, позволяющая избежать крупных потерь на стадиях экспериментальной проверки, изготовления опытной партии (см. ссылку на монографию Ж.Ж. Ламбена в первой статье, а также книгу The Art and Science of Business Intelligence Analysis. Advances in Applied Business Strategy Series, Supplement 2, 1996, JAI Press, Greenwich, Conn., USA, далее -ASBIA, pp. 111-119). Но как рассчитать экономический эффект информации, подтверждающей правильность решения, которое менеджер и так считал предпочтительным?

Этап 2. Подбор менеджера службы БР

Этот этап является наиболее ответственным. Трудность состоит в том, что требования к руководителю службы БР несколько отличаются от стандартных требований к менеджерам среднего звена. Помимо очевидной пригодности к аналитической работе — состоящей в наличии выраженной потребности к установлению истины путем поиска и обработки доступной информации, — он должен обладать повышенной устойчивостью к критике и другим формам давления и не быть карьеристом даже в самом лучшем смысле этого слова. Невыполнение двух последних требований может привести (и часто приводит) к сознательному или подсознательному искажению выдаваемой информации в угоду мнению вышестоящего начальства или других работников фирмы, способных оказывать давление или, наоборот, содействовать продвижению по служебной лестнице.

Очень часто этот пост достается не очень успешно, но долго работающему на фирме и ставшему бесперспективным менеджеру, у которого при этом хорошие отношения с начальством. Однако, как правило, именно такому менеджеру дружба с руководством будет дороже истины. Авторам кажется, что вслед за профессиональными разведчиками или специалистами с опытом аналогичной работы, в качестве кандидатов на начальника службы БР скорее стоит рассматривать бывших научных работников, ушедших в бизнес. Такие люди в среднем более склонны к аналитической работе, более восприимчивы к моделированию ситуаций и часто более устойчивы к неудачам.

Этап 3. Определение положения службы БР в структуре фирмы

Как уже было показано выше, самый правильный вариант — подчинить менеджера службы БР непосредственно первому или, в крайнем случае, второму лицу на фирме.

Этап 4. Утверждение представленных менеджером службы БР перечня основных задач службы, ее структуры и бюджета

Все перечисленные параметры работы службы БР должны быть взаимно увязаны, так что процесс их разработки должен быть итеративным. Естественное стремление к быстрому выходу службы на проектную структуру, т.е. на решение широкого круга задач представляется ошибочным. Диапазон задач БР должен расширяться постепенно, по мере накопления доказательств ее необходимости. Однако первоначальный бюджет должен быть заведомо достаточным для решения нескольких наиболее актуальных задач, что принесет практические доказательства реальной полезности службы. Именно конкретный вклад БР в принятие конкретных, важных для фирмы решений — лучший способ завоевать доверие МВУУ к БР, особенно когда ее рекомендации расходятся с мнением менеджеров других подразделений.

Оптимальная структура службы, естественно, определяется исходя из условий функционирования фирмы, ее стратегии, размера, структуры и т.д. На рис. 1 приведена типичный вариант этой структуры для средней или не очень крупной фирмы.

На фирме имеется только одно специализированное аналитическое подразделение — служба БР, непосредственно подчиненная руководителю фирмы, и различные функциональные подразделения, два из которых обозначены на рис. 1. Служба БР выполняет свои основные функции сбора исходных данных, их систематизации, хранения и аналитической обработки для выполнения своей главной задачи — аналитического обеспечения решений, принимаемых менеджерами высшего уровня управления (МВУУ). Часть исходных данных поступает в службу БР от других подразделений. Служба БР не только использует эти данные в своей работе, но и снабжает ими те подразделения, для которых они могут быть полезны. Благодаря тому, что эти данные вводятся также в базу данных, которую формирует служба БР, они могут направляться в подразделения именно тогда, когда они им нужны. Полученные от службы БР сведения подразделения могут использовать для своей собственной аналитической работы (например, для анализа рынка в подразделении маркетинга или оценки различных вариантов конструкции нового изделия в службе НИОКР). Кроме того, часть аналитической информации, синтезируемой службой БР, также поступает в соответствующие подразделения (например, обзор стратегии конкурентов в подразделение маркетинга).

Рис. 1. Вариант структуры службы БР

Благодаря тому, что служба БР является центральным звеном в информационной структуре фирмы, в ее распоряжении оказываются сведения, настолько полезные для других служб, что они готовы на определенные жертвы ради их получения. Именно эту заинтересованность в сотрудничестве, а не какие-либо формальные директивы нужно использовать для решения отмеченной в первой статье проблемы извлечения больших объемов данных из подразделений в службу БР. Эта же заинтересованность помогает добиться координации действий с подразделениями при проведении ряда операций по сбору и анализу данных (например, БР может сотрудничать с подразделением НИОКР при подготовке прогноза технической политики конкурентов).

Исходя из конкретных особенностей деятельности и информационных ресурсов фирмы, часть функций по сбору данных (например через Интернет), а также функции ведения базы данных и их перераспределения между подразделения фирмы могут быть возложены на другие службы, например, на службу информационных технологий. Разумеется, для этого нужно сначала обеспечить очень хорошую координацию работы этих двух служб.

В очень крупных фирмах и особенно в фирмах с высокой степенью диверсификации и/или территориальной разобщенности целесообразно использовать структуру типа показанной на рис. 2, которая построена по аналогии с военной разведкой. Каждая крупная структурная единица фирмы имеет в своем составе службу БР, выполняющую те же функции, что и центральная служба БР, но в интересах МВУУ данной структурной единицы. Одновременно эти службы обмениваются аналитической информацией со службами БР вышестоящих и/или нижестоящих структурных единиц и координируют с ними свои действия. Аналогично предыдущему случаю, для осуществления эффективного сотрудничества информационный обмен между службами различного уровня должен быть взаимовыгодным. Хотя на рис. 2 для простоты изображена двухуровневая структура БР, возможно и большее число уровней, например центральная служба — служба отделения — служба бизнес-единицы. По данным ASBIA, подобный принцип организации БР реализован известной корпорацией «Моторола».

ВЕРТИКАЛЬНО-СТРУКТУРИРОВАННАЯ СЛУЖБА БР

Рис. 2. Структура служб БР в очень крупной фирме

Не показаны на рис. 1 и 2 также и «внешние агенты», которые могут иметься у каждой службы БР. Например, фирма, выпускающая сложную аналитическую аппаратуру, может привлечь к сотрудничеству работников, обслуживающих аппаратуру фирмы-конкурента на предприятии, купившем эту продукцию. Внешние агенты могут также работать в режиме консультантов, самостоятельно решающих, какие из ставших доступных им сведений могут представлять интерес для фирмы, привлекшей их к сотрудничеству. Использование внешних агентов может быть особенно полезным на этапе становления службы БР. Получение ценой информации с помощью таких агентов — еще один эффективный способ завоевания доверия МВУУ.

Альтернативный вариант быстрого приобретения авторитета — воспользоваться услугами фирмы, оказывающей услуги, например, по информационному поиску, оценке конкурентной ситуации в соответствующей отрасли или инвестиционной обстановки в том или ином регионе и т.д. 

Автор: Б.И Лифляндчик., Н.П. Лиходедов 

Источник: www.nw-innovations.ru

Продолжение. Часть №2 — https://it2b.ru/archive/588/