Возвращаясь к функциональности КР

«Вы предоставили много информации, но большую её часть мы уже знали! »;
«Это была хорошая пресс-конференция»;
«Разведка бездействовала».

Насколько часто руководство компании критиковало конкурентную разведку (КР) подобным образом? Почему во многих компаниях разведке не удаётся достичь того уровня функциональности, который устанавливает начальство? Справедлива ли такая критика или за ней скрывается невежество руководителей, которые не знают, что такое функциональная разведка и как её использовать?

Термин функциональная разведка стал настолько неотъемлемой частью лексикона КР, что мы уже забыли её определение и ту роль, которую играют в ней аналитики и люди, принимающие решения. Вопрос, что составляет функциональность разведки, был поднят в связи с дебатами: что было и не было функциональным в разведке, которая доложила администрации президента Буша о теракте 11 сентября 2001 года за несколько недель до его совершения.

Рассекречивание ежедневного доклада президенту от 6 августа 2001 года и дебаты на тему, была ли в этом докладе хоть какая-то информация, которая могла бы быть полезной для предотвращения теракта – всё это определило барьер, который пытаются достигнуть аналитики. Но я также вижу и постоянно увеличивающуюся пропасть между корпоративными пользователями КР и аналитиками, которые работают над тем, что удовлетворяет и не удовлетворяет данный уровень функциональности.

Что такое функциональность?

Во-первых, что такое функциональные данные? Легко предположить, что функциональные данные, это информация, которой нельзя пренебрегать. В тоже время, как бы я ни хотел довериться этому лаконичному и убедительному определению, я не могу ему довериться – так же, как не могу найти и подходящее высказывание по этому поводу. Знакомый обозреватель Билл Файора написал заметку о ключевых моментах бестселлера Джима Коллинза «Good to Great». «Крупные компании обладают возможностью превратить обычную информацию в „информацию, которой нельзя пренебречь“. (»Создание информации, которой нельзя пренебречь", «CI Magazine», №5, сент. — окт. 2003, стр. 36-37.)

Обратите внимание, Коллинз подчеркивает, что крупные компании именно превращают информацию в данные, которыми нельзя пренебрегать. Они не находят её, они не исследуют её, они не собирают её. Они превращают её во что-то более ценное и делают это с надеждой подтолкнуть руководство к действию.

Факты не функциональны

Подразумевается, что факты не функциональны. В большинстве случаев это так. Факты связаны с историей по определению, тогда как функциональность предполагает будущие действия, основанные на событиях или обстоятельствах, которые возможно будут иметь место в ближайшее время.

То, что в Бостоне на прошлой неделе шёл дождь – это факт. Бесполезный для вас, если только вы не решили посадить сад. Функциональная же оценка выглядит так: «мы думаем, что в среду будет дождь». Подобное утверждение принимает во внимание результат работы по сбору многочисленных фактов – проверке текущих погодных условий и того, как они могут измениться за последующие 12 часов, наблюдение за снимками со спутников и радаров, сверка с компьютерными моделями прогнозирования погоды и все это превращает набор данных в информацию, которой нельзя пренебречь.

Утверждение «мы думаем, что в среду будет дождь» имеет непоколебимую функциональность. Я решил взять с собой на работу зонт, в школе моего сына, возможно, приняли решение отменить занятия на улице. Но мы не знаем наверняка, будет ли дождь, мы не знаем, когда он начнётся, и как долго будет продолжаться. Это находится за пределами возможностей предсказания погоды в Бостоне не ранее чем за 72 часа до ожидаемых событий.

Функциональный оксюморон

Проблема в том, что большинство менеджеров ожидают от нас функциональных фактов, противоречивой вещи, которой не существует в природе. На данный момент, 12 апреля 2004, когда я сижу и пишу эту статью, не является фактом то, что мой главный конкурент снизит цены 17 ноября. Это предсказание, вероятность, теория, но не факт. Даже если существует соответствующий документ, скрытый глубоко в недрах стратегического отдела моего конкурента, в котором написано «мы снизим цены 17 ноября 2004», это всё равно пока что не является фактом. Обстоятельства могут измениться, что может побудить моего конкурента отложить или наоборот приблизить эту дату.

Президент Буш, отвечая на вопрос, связанный с докладной запиской от 6 августа, в которой было сказано, что разведывательные управления США выражают обеспокоенность по поводу активизации действий террористической сети внутри страны, заявил, что брифинг, который он провёл в тот же день, удовлетворил его своими результатами. Согласно сообщениям в СМИ, никаких терактов не планировалось и президент «готов нести ответственность за достоверность данных». «Я никогда не встречал разведку, которая располагала сведениями о готовящемся теракте в США, а также о времени и месте его проведения». (Boston Globe «Bush Says Memo Lacked Specific Facts», 12 апреля, 2004; стр. A1.)

Ни одна разведывательная система не может предсказать будущие события с идеальной точностью. Возможность знать точное время, место и структуру какого-либо будущего конкурента, или поведение рынка практически недостижима и не должна быть предметом ожидания деятельности КР.

Подобные точные предсказания могут быть только лишь результатом крайне удачного стечения обстоятельств. По сути, для этого потребуются самые конфиденциальные и секретные данные, которые только существуют в природе. Если вам удастся законным путём получить достоверные сведения о будущем конкуренте или предстоящем событии на рынке, то, скорее всего, вы получите их настолько поздно, что у компании не останется времени подготовить и принять эффективные контрмеры.

Аккуратность предсказаний

Далее. Принимать решения на основании собранных фактов, которые с безукоризненной точностью предсказывают будущие события на рынке, являются аналитическим просчётом. Сигналы, исходящие от рынка (такие как: понижение спроса на товар конкурента, более низкая цена товара по сравнению с той, на которую рассчитывала ваша собственная компания, или заметное ослабление маркетинговых позиций товара конкурента) несомненно, приведут вас к заключению, что, скорее всего, цены на рынке снизятся и возможно даже совсем скоро. Но результат попытки определить точную дату, сегмент рынка и тип продукта будет неточен. Это совершенно точно приведёт к тому, что итоговый результат вашего исследования будет полностью ошибочным. Но он будет настолько уверенным, что вы уверите руководство в его правильности.

Подобная точность предсказаний, это то, что ожидают от нас наши менеджеры. Почему?

Во-первых, не важно, что это недостижимо, это то, что хотят управляющие. Находиться ли он в отделах КР или стратегического планирования – хрустальный шар предсказания будущего информационная необходимость. Руководство считает, что КР может это сделать, возможно, потому, что знают о КР ничтожно мало и поэтому возлагают на нас свои надежды.

Поддерживаем ли мы эти безосновательные ожидания? Кто из нас, в порыве доказать ценность и необходимость КР, не преувеличивал слегка способности разведки в ответах на запросы управляющих? Задумывались мы, что сами создали, в крайнем случае, ускорили, ощущение того, что КР в состоянии всё всегда предсказывать точно, тогда как это на самом деле это не так?

Общее бремя

Аналитики КР и их корпоративные клиенты вместе несут бремя функциональности. Что касается аналитиков, то их функциональность извлекается из логического построения фактов и доказательств. Они делают заключения и предвидят их последствия, которые касаются будущих конкурентов и рыночных обстоятельств, которые могут возникнуть и благотворно повлиять на конкурентоспособность вашей компании. Как и когда возникнут эти обстоятельства и что тогда надо делать становиться объектом длительного и обстоятельного диалога между аналитиком КР и клиентом.

Функциональность тех, кто принимает решения, обеспечивается умением соглашаться, желанием слушать аналитиков КР и осознание того, что консультация с сотрудниками разведки это не поход в шатёр циркового предсказателя судьбы. Их обязанность в том, чтобы чётко осознавать, что им надо знать и почему, а также докладывать насколько была или не была полезна информация разведки при принятии очередного решения. Люди, принимающие решения, должны отдавать себе отчёт в том, что разведка не в состоянии знать точноё время и место интересующего их события.

Подводя итоги

Как КР аналитики и люди, принимающие решения, могут подвести итоги? Во-первых, выделить основные моменты, важные с информационной точки зрения, например Ключевые Темы (КТ) — с учётом собственных реальных возможностей. Для определения КТ, которые укажут направление деятельности разведывательных групп, аналитики и менеджеры должны работать вместе. Это сфокусирует их деятельность на более подробном изучении рынка и состоянии дел конкурентов. Но это не обязывает аналитиков предсказывать надвигающиеся события.

Затем убедитесь, что сотрудники и клиенты понимают, что функциональная информация создаётся, а не собирается. Это — задача аналитиков, превратить информацию во что-то, что нельзя игнорировать, которую они осуществляют путём объединения и переосмысления разрозненных фактов. Всё это требует ещё и использования аналитических инструментов и методов, объединения мнений – подкреплённых весомыми доказательствами, – чтобы можно было говорить о будущих возможностях, лишённых ложных предсказаний.

Автор: Кен Саука

Источник: «CI Magazine», № 3, май-июнь 2004 г. (в переводе РОПКР)

Об авторе

Кен Саука глава отдела ценового и конкурентного анализа в Делойтте, одном из мировых лидеров в данной области. Имеет большой опыт работы в качестве консультанта CI, менеджера и аналитика разведки при правительстве США, 8 лет работал в ЦРУ. ksawka@deloitte.com