Информация и безопасность компании

СБОР ДАННЫХ В СИСТЕМУ ИНФОРМАЦИИ О КОНКУРЕНТАХ

Данные для системы разведки о конкурентах могут поступать из разнообразных источников, как государственных, так и частных. Люди, не знакомые с разведкой, часто думают, что самая полезная информация добывается из секретных источников. Они считают типичными для разведки такие явления, как знаменитые публикации о секретных операциях ЦРУ.

На самом деле большая часть разведывательной деятельности (даже ЦРУ и, конечно, промышленной разведки) связана с использованием опубликованных сведений. Это справедливо даже для военных, примером чему может служить заявление адмирала Захариса (заместителя начальника военно-морской разведки США во время второй мировой войны) о том, что 95% информации военно-морские службы США получали из опубликованных, 4% — из полуофициальных и только 1% — из секретных источников.

Следовательно, основное внимание должно концентрироваться на организованном изучении официально доступных источников информации. Значительная часть основной информации, используемой службами планирования, может поступать обычным порядком из многочисленных публикаций о деловом мире в средствах массовой информации, промышленных журналах, газетах, правительственных изданиях, учебных пособиях или научных трудах, а также из постоянного неформального потока сведений от торговых агентов.

Хотя многие сведения можно получить именно таким образом, например, путем компьютеризированного поиска и организованных поисков в промышленных библиотеках, процесс разведки может быть очень продуктивным и на самом низшем уровне организации. Ценным сборщиком информации может быть простой торговый агент, которому можно поручить отправиться на осмотр конкурирующего предприятия и доложить о своих наблюдениях отделу сбыта. Клерк, получивший задание делать вырезки из газет той местности, где находится конкурент, также выполняет важную разведывательную функцию.

Как отмечалось выше, накопление данных принимает форму (а) непрерывного сбора базовых данных для тотальной разведки или для ознакомления с факторами и силами, действующими в конкурирующих фирмах, и (б) сбора особых сведений для заполнения информационных пробелов в разведывательных данных или для ответа на специальный запрос о конкурентах от определенного менеджера-потребителя информации.

Фаза накопления информации включает формулирование направлений деятельности, подготовку плана сбора данных с указанием целей и задач и его передачу тем лицам и учреждениям, которые отвечают за его практическое осуществление.

На первой стадии сбора информации инициатива обычно принадлежит разведывательной службе, которая действует на основании собственного анализа плановых документов организации или же по специальной просьбе «потребителя». Разведывательная служба выбирает направления своей деятельности на основании генеральной цели организации, а также специальных указаний, содержащихся в различных планах организации. Учитываются также указания менеджеров, штабного персонала вышестоящих и подчиненных подразделений организации. Эта служба должна, конечно, быть осведомлена о любых изменениях в планировании, особенно если меняются цели и задачи организации. Сведения о новых направлениях или возможных новых задачах организации имеют кардинальное значение для сбора адекватной и важной деловой информации.

Источники потенциально важной информации и разнообразные способы ее использования настолько многочисленны, что наличие плана сбора информации совершенно необходимо для успеха такой системы. План сбора разведывательных сведений о конкурентах соотносит потребности в информации с ее потенциальными источниками таким образом, чтобы уточнить и ограничить процесс отбора информации.

Ниже мы приводим перечень источников деловой информации о конкурентах, а также описываем возможный процесс сбора необходимых сведений. Хотя источники потенциальных данных о конкурентах так многочисленны и разнообразны, что назвать их все здесь нельзя, обзор этих источников убедит читателя в том, что можно получить необходимые для хозяйственного руководства данные о конкурентах и остаться при этом в рамках юридических и этических норм.

В качестве перечня источников информации, который можно дополнить в зависимости от нужд компании можно предложить следующий.

Торговые представители на местах. Торговые агенты в силу частых контактов с клиентами и другими агентами являются одним из лучших источников информации. Однако они часто могут быть носителями полуправды или неверной информации, особенно в области цен. Их сведения следует перепроверять через другие источники.

Отдел снабжения. Агенты по снабжению зачастую хорошо информированы о том, что происходит в данной отрасли промышленности. Они имеют возможность часто посещать различные предприятия. Можно использовать это обстоятельство и инструктировать агентов по снабжению, чем интересоваться.

Отделение исследований и разработок. Научные работники и конструкторы следят за техническими успехами и открытиями в своих областях. Их вращение в кругах специалистов и внимание к техническим публикациям часто формирует хорошее представление о производственной деятельности конкурентов.

Финансовый отдел. Этот источник информации тоже может быть полезен; если конкурент одновременно и клиент, финансовый отдел будет знать, как он производит оплаты и каково его финансовое положение. Кроме того, финансовый отдел всегда может войти в контакт с важными лицами в финансовых кругах, которые имеют подробные сведения о финансовом состоянии конкурента.

Высшие управляющие. Высшие управляющие осуществляют частые контакты со своими коллегами в данной области промышленности. Эти контакты дают представление о том, что делает конкурент.

Деловые периодические издания. Необходимо внимательно изучать деловую периодику в поисках статей о деятельности конкурента.

• Правительственные источники.
• Профессиональные ассоциации.
• Покупатели.
• Поставщики.
• Сбытовые организации.
• Торговые ассоциации.
• Местная пресса.
• Торговая пресса.
• Биржевые маклеры.
• Проспекты.
• Собрания акционеров.
• Местные банки.

АНАЛИЗ И ОБРАБОТКА ИНФОРМАЦИИ

Собранные данные не являются информацией до тех пор, пока они не проанализированы и интерпретированы квалифицированным экспертом. В срочных случаях информацию можно передавать лицам, принимающим решения, без изучения экспертами, но, когда время позволяет (т.е. в большинстве случаев), именно обработанные сведения особенно полезны тем, кто принимает решения.

Качество анализа и интерпретации в большой степени зависит от профессиональной принадлежности аналитика. В хозяйственной организации это означает, что наиболее подходящим лицом для интерпретации определенной информации является человек, обладающий ответственностью в соответствующей функциональной области (производство, маркетинг, финансы, исследования и разработки и т.д. ). Определение возможной стратегии конкурента в освоении новых рынков может осуществляться несколькими лицами (организованными в рабочую группу) – представителями нескольких функциональных подразделений организации. «Военная игра» для определения стратегии конкурента может быть организована путем создания внутри организации «микрокомпании» для изучения имеющих разведывательную ценность данных и для дальнейших теоретизирований о возможной стратегии конкурента.

В любом случае необходим централизованный центр обработки информации – во многих случаях для начала бывает достаточно одного человека. Например, в одной компании был назначен человек, который начал с того, что разослал «список розыска», содержавший вопросы о деятельности конкурентов по определенным ключевым программам компании. Еженедельно этот список обновлялся. Торговые агенты и другие сотрудники, получившие список, должны были сообщать в отдел разведки все, что могло иметь значение о деятельности конкурентов. Таким простым способом удалось собрать много сведений о стратегии конкурентов в области технологии и маркетинга, в частности относительно важного государственного проекта, по которому компания готовила свои предложения.

В другом случае разработка новейших профилей конкурентов позволила сделать вывод о новом шаге конкурентов в области технологии. Этот вывод был основан на анализе биографий лиц, в то время выдвинутых на ответственные посты в организации конкурента. Осведомленность об уровне технической подготовки и опыте нескольких ключевых сотрудников компании-конкурента позволила сделать вывод о том, что ее стратегия будет основываться на достижении технического превосходства. Компания выработала стратегию эффективного соперничества с ним и сумела добиться получения нескольких важных контрактов.

АНАЛИЗ ДОСТОВЕРНОСТИ И НАДЕЖНОСТИ ИНФОРМАЦИИ

Несмотря на то, что система базируется на официальных источниках, всегда следует анализировать информацию о конкуренте на предмет достоверности и надежности как ее источника, так и содержания. Можно разработать простую систему оценки, выражающую точку зрения того, кто получает данные относительно источника и содержания информации. Создано немало руководств по оценке надежности информации. Ниже приводится одно из них:

Оценка источника:
А. Совершенно надежный.
Б. Обычно надежный.
В. Довольно надежный.
Г. Не всегда надежный.
Д. Ненадежный.
Е. Надежный
Ж. Надежность невозможно оценить.

Оценка содержания:
А. Подтверждено другими средствами.
Б. Вероятно соответствует действительности.
В. Возможно соответствует действительности
Г. Сомнительное.
Д. Невероятное
Е. Достоверность не поддается определению.

Использование подобной шкалы, видимо, единственный способ для аналитика составить суждение об информации при наличии подтверждающих или противоречащих сведений.

Прошедшие оценку разведывательные сведения распространяются затем среди соответствующих лиц и отделов. Если по своему характеру информация относится к стратегическому планированию, то ее должны получать лица, составляющие планы и несущие ответственность за принятие стратегических решений. «Деликатная» по характеру информация может сообщаться только отдельным лицам. В военных учреждениях превалирует принцип «знать только необходимое»: независимо от положения сотрудника в организации он должен получать только ту разведывательную информацию, которая ему необходима для выполнения его обязанностей. Этот принцип применим в любой организации.

Следует установить правила распространения информации с тем, чтобы обеспечить необходимую осторожность, но и не отказывать в информации тем, кто в ней нуждается.

Система деловой разведки против конкурента должна подсказывать управляющим, когда следует принять те или иные меры, и указывать, как это лучше сделать. Если система просто непрерывно выдает тома отчетов, то инициатива в принятии мер полностью отдается управляющему; ему приходится просеивать массу данных для того, чтобы оценить надежность и полезность информации. Чтобы освободить управляющего от этой работы, система деловой разведки должна быть ориентирована на исключительные ситуации; это значит, что помимо непрерывного потока важной информации, она должна обеспечивать сигналы о необходимости действий.

Последний вопрос разработки системы деловой разведки против конкурентов касается ее подчинения: какое место она должна занять в организационной иерархии и как она должна быть организована? Ответ на этот вопрос в большой степени зависит от предъявляемых к системе требований и в свою очередь определяет план деятельности.

Если уже действует эффективная система информации о маркетинге, служба разведки может войти в состав этой системы (большинство деловых фирм именно так располагают эту службу в организационной структуре). Однако такое довольно низкое положение в иерархии и привязка к одной функциональной области (маркетинг) сопряжено с неудобствами, так как может препятствовать необходимому притоку информации в другие функциональные подразделения.

Поскольку в идеале разведка против конкурентов должна отвечать на запросы всех функциональных подразделений, опыт показал, что наилучшие результаты достигаются, если соответствующая служба автономна и централизована в рамках определенного направления хозяйственной деятельности. При большой диверсификации производства служба разведки может быть до некоторой степени децентрализована.

Для успеха любой программы необходимо, чтобы была служба (возможно один человек), отвечающая за координацию всей разведывательной функции, за сбор, анализ и распространение информации. Когда определены права и обязанности службы, можно начать работу по сбору информации.

Нижеприведенные вопросы помогут уяснить, как это следует делать.

Какая требуется информации? Этот вопрос требует точности. Перечислите информацию, существенную для планирования. Определите, что нужно знать о конкурентах. Кроме того, будьте реалистичны. Никто не может узнать всего, что он хотел бы узнать.

Как следует получать информацию? Оцените все потенциальные источники требуемой информации.

Что обеспечивает надежность информации? Обеспечьте участие в ее поиске других подразделений организации: отделы закупок, финансовый, технический, производственный и отдел контроля могут не осознавать, что они способны сделать вклад в оценку конкуренции.

Как организовать информацию? Существует много способов организации информации. Доказана оправданность ведения архивов на важных конкурентов. Внутри такой архив подразделяется на секции по основным категориям информации: маркетинг, продукт, производственные мощности, организация и финансы, сильные/слабые стороны, возможные стратегии и пр.

Как анализировать и среди кого распространять разведывательную информацию?

Какой политики и каких направлений следует придерживаться?

Каждый управляющий сам определяет политику и направления использования разведывательных сведений о конкуренте.

БЕЗОПАСНОСТЬ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ КОМПАНИИ

Созданная в компании система важнейшей информации о конкурентах неизбежно приведет к накоплению «чувствительной» информации.

Если ваша система действует с этическими нормами, это вовсе не значит, что конкурент делает то же самое. Поэтому следует охранять «чувствительную» информацию. Действенный подход к проблеме разработки мер безопасности может строиться на предположении самого худшего со стороны конкурентов: если они не ограничиваются методами, которые считаются этичными, то как это может сказаться на фирме.

Нет необходимости убеждать владельцев компаний, имеющих информационные структуры, что они должны быть надежно защищены. На фирме, руководство которой серьезно думает о своем будущем, должна быть создана высокоэффективная служба безопасности, которая обеспечит эффективный доступ к информации и ее защиту.

Автор: В.Ю.Бисага, Ю.И.Когут («Специальная Информационная Служба — Украина»)

Источник: «Служба Безопасности», №8 2002 г. стр.12-13