23 Dec 13:57 avatar

Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом


Автор: Уваров В. В. (профессор Академии внешней торговли) | Источник: Менеджмент в России и за рубежом

История и условия формирования стереотипов поведения персонала и менеджеров каждой компании индивидуальны. Это же относится и к стратегическому видению, и к приемам конкурентной борьбы. В ситуации, когда интеграционные стратегии (производственная кооперация, совместное предпринимательство, слияния и поглощения (М&А) выходят на первый план среди инструментов конкуренции, быстрое усвоение подходов и методик партнера, взаимное уподобление корпоративных культур становятся главным инструментом и задачей инновационного менеджмента на пути повышения конкурентоспособности.

Российские компании в условиях глобализации и преддверии вступления в ВТО переживают тенденцию к укрупнению капитала, пытаясь быть конкурентоспособными как на национальном, так и на международном уровне. Как инструмент конкурентной стратегии, сделки М&А способны создавать устойчивое преимущество, преодолевать барьеры для входа на новые рынки, привлекать дополнительные инвестиционные и технологические ресурсы. Компании вправе рассчитывать, что сделки М&А как новый современный инструмент конкурентной борьбы позволят совершенствоваться, взаимодействуя с другими игроками рынка и лучше используя потенциалы роста.

Процесс интеграции можно подразделить на два уровня — стратегический и инфраструктурный.

Большинство компаний сталкиваются с проблемами из-за различий в понимании стратегии со стороны участников или неприятия происходящих преобразований со стороны главных заинтересованных лиц: акционеров, менеджеров, персонала и клиентов.

М&А сталкиваются иногда с непросчитанными потерями. Среди них — снижение управляемости компании, качества производственной деятельности из-за повышения морального напряжения и конфликтов в сокращаемом коллективе, необходимость реструктуризации. Часто запланированная сделка по М&А не вполне оправдывает надежд инициаторов, а потому целесообразно обращаться к имеющемуся и хорошо себя зарекомендовавшему опыту по сравнению и взаимной адаптации производств и бизнес-процессов. Одним из таких инструментов является бенчмаркинг [1].

Говоря о необходимости перехода на маркетинговые инструменты управления российскими предприятиями, нельзя не учитывать возможности ускоренного развития, позволяющего догнать лидеров, а иногда и опередить их, опираясь на ранее добытый опыт. Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и
американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по меньшей цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

На Западе бенчмаркинг начали активно использовать лишь в конце 1970-х годов. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Фирма детально исследовала опыт японской фирмы Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические
достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств» (выражение Филипа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com). Можно считать, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.

Если польза от применения бенчмаркинга для компании, которая учится, очевидна, то вызывает вопрос целесообразность делиться опытом и раскрывать информацию о себе со стороны лидеров. В свое время желание скрыть находки и достижения породило промышленный шпионаж. Однако сегодня аргументов в пользу открытости и обучения становится все больше.

Во-первых, многие считают престижным и даже экономически выгодным выступить в качестве компании-эталона, во-вторых, это дает рычаги управления конкурентами и развитием отрасли, в-третьих, это позволяет не допустить принципиально иных технологий и подходов, которые могут оказаться и более успешными. Бенчмаркинг позволяет увеличить стандартизацию продукции, наращивая объемы, и, наконец, обмен опытом и обучение становятся необходимым и неизбежным условием продуктивной производственной кооперации и сетевого менеджмента.

В настоящее время, когда к созданию товара или услуги все чаще приглашается та специализированная организация, которая способна увеличить ценность и качество, снижая издержки, в условиях частого применения стратегии аутсорсинга, бенчмаркинг приобретает совсем новый смысл.

По данным консалтинговой компании Bain&Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима — бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, и более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед.

Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса. Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как General Electric, DuPont. Идея бенчмаркинга близка и российским предпринимателям.

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно. Конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того, в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет.

Если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. Если одной компании удалось разработать стратегию, которая привела к успеху, то для конкурентов в случае правильного повтора вероятность положительного результата весьма высока.

Возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами в рамках профессиональных объединений и ассоциаций, но на практике такое случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, специальные предложения конкурентов. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, о сильных и слабых сторонах. На основе таких данных можно сделать выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка, благодаря которой на рынке быстрее обновляется товарный ряд.

С помощью конкурентного бенчмаркинга российские компании могут решить и внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой «натуральное хозяйство» с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было бы решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть применить аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly, изучали структуру производства, систему
дистрибуции, и после этого ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат), что сэкономило заводу деньги на замену оборудования. Таким образом, необходим полный цикл бенчмаркинга, завершаемый адаптацией полезного опыта и реинжинирингом собственных бизнес-процессов.

В зависимости от выполняемой роли, задач и этапа бизнес-процесса иногда говорят о вариантах бенчмаркинга: конкурентном, функциональном, общем, внутреннем.

Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности распределенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. Чтобы оценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Согласно данным, полученным из открытых источников, в Royal Enfield трудится примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индийский завод выпускал 25 мотоциклов в год в пересчете на одного рабочего, а в ИМЗ этот показатель составлял всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.

С помощью бенчмаркинга ИМЗ решил еще одну проблему. В США мотоциклы ИМЗ продает их дилер — компания Ural America. Дилеру приходится закупать около 120 типов различных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до нужной кондиции. Для этой работы предусмотрена одна штатная единица с зарплатой в 30 тыс. $ в год. Сам ИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих, зато
занимается этим 4 человека, и каждый получает около 1500 $ в год. Несмотря на то, что затраты на заработную плату этих людей в ИМЗ были в пять раз ниже, чем в Ural America, стоимость закупки одной позиции обходилась российскому производителю всего в 1,6 раза дешевле. Для повышения эффективности службы закупок ИМЗ разработал два варианта действий: сократить работников и обучить оставшихся (с повышением им зарплаты) или же передать на аутсорсинг функцию закупок в компанию Ural America.

Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей «официальный визит». Например, планируя реорганизацию компании Caterpillar (машиностроение и оборудование) в конце 1980-х — начале 1990-х годов, ее руководство посетило IBM, Texas Instruments и ряд других компаний для изучения опыта в построении эффективной структуры управления. В итоге Caterpillar перешла к дивизиональной системе управления.

История о том, как компания Xerox в начале 80-х годов XX века усовершенствовала сбыт своей продукции, переняв опыт компании L. L. Bean, игрока рынка спортивных товаров, стала классикой бенчмаркинга. Руководители Xerox выяснили, что в их логистике есть слабое звено — управление складскими запасами (от поступления товара на склад до его отгрузки). После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L. L. Bean и отправили туда своих представителей. Обнаружилось, что L. L. Bean активно использует в логистике информационные технологии, а также особым образом сортирует и размещает товары. Эти же принципы стали использовать в Xerox.

В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные примеры есть. Например, ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» изучало, как лучшие зарубежные производственные компании управляют технологическим и инновационным подразделением.

Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить — их можно найти в своей фирме. Внутренний бенчмаркинг — это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях. Международные компании, выходя на новый рынок, учитывают сходство между регионами и используют приемы, уже опробованные ими в других странах.

В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные в других странах стратегии. Но бывает и наоборот — технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким образом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделений компаний запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.

Конкурентные преимущества позволяют организациям устанавливать более высокие цены и добиваться большей доли на рынке. В данном случае бенчмаркинг позволяет компаниям, его проводящим, понять, как другие организации достигают конкурентных преимуществ. В принципе, существует четыре способа:
  • представить клиенту продукт с параметрами, превосходящими аналоги;
  • предоставить исключительное качество продукта;
  • предложить более высокий уровень обслуживания клиентов;
  • разработать исключительный имидж торговой марки.
Особенностью бенчмаркинга конкурентных преимуществ является получение не только информации о конкурентах, но и мнений клиентов по вопросам критериев приобретения тех или иных новых продуктов и услуг. Рассмотрим каждый из выше указанных способов.

Одним из путей бенчмаркинга параметров продуктов является сравнение сопоставимых параметров продуктов. Например, сравнивая два телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры продуктов: кнопочный против дискового набора; автоматический дозвон; память телефонных номеров; проводной против беспроводного телефона; стиль; цвет; цена. Компании могут выделять наборы параметров по продуктам, предлагаемым конкурентами и определять свои преимущества (просчеты).

Однако сравнение параметров не так просто, как кажется. Во-первых, многие технологически сложные продукты обладают сотнями несравнимых между собой параметров. Во-вторых, бывает неясно, действительно ли исключительная черта продукта трансформируется в конкурентное преимущество с позиции и в глазах клиента. Например, в начале 80-х годов прошлого века AT&T разработало факс-машину, передающую изображение в цвете. Хотя данное изобретение и было технологическим прорывом, количество клиентов, которым действительно был необходим данный продукт, было относительно невелико. В результате продукт не создал для AT&T конкурентного преимущества на рынке.

Существует три этапа бенчмаркинга по параметрам продуктов:
  1. определить наиболее важные параметры продуктов для клиентов.
    В некоторых случаях то, что важно для одной группы клиентов, безразлично для других. В этих случаях необходимо определить параметры продуктов для каждого сегмента клиентов;
  2. провести сравнение соответствующих параметров продуктов конкурентов;
  3. определить основные сильные и слабые стороны продукта, держа в уме приоритеты и предпочтения клиентов.
    Суть данного анализа в том, чтобы определить, имеет ли продукт те параметры, которые наиболее важны для клиента. Задача в том, чтобы наделить продукт не всеми возможными параметрами, а только теми из недостающих, за которые клиент желает платить.
При бенчмаркинге качества продуктов основным является понимание не только того, каких уровней качества необходимо достигнуть, но и того, какие методы управления необходимы для достижения этого качества [2]. Ниже приведены несколько точек сравнения, используемых при
бенчмаркинге качества:
  • производственная убыль (процент изделий, признанных негодными или ниже стандартов после изготовления);
  • уровни переделки (процент изделий, переделанных после их производства);
  • расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии);
  • среднее время до отказа продукта (надежность);
  • среднее время ремонта;
  • методы управления качеством (участие рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы).
Тут очень важная информация поступает от клиентов. Компании, проводящие бенчмаркинговый анализ, могут за счет конкурирующих компаний и их продуктов даже расширять свою клиентскую базу.

Бенчмаркинг уровня обслуживания клиента очевиден при реализации. В то же время это достаточно емкое направление анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонков отделов реализации существующим и потенциальным клиентам, охватывая анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на территории клиента или, например, анализ технологий взятия заказов по телефону персоналом фирмы.

Типичные точки анализа: часы работы сервисного персонала; время реакции на запрос; время ремонта; скорость доставки компенсирующего продукта в период гарантии; время от взятия заказа до выдачи продукта после ремонта; уровень персонала, общающегося с клиентом (опыт, знания); системы ввода заказов (возможность заказа сервиса по телефону или через компьютер); наличие систем обучения (консультирования) клиента; количество жалоб клиента.

Бенчмаркинг имиджа производителя существенно влияет на достижение конкурентного преимущества. Данный параметр можно анализировать в двух аспектах: оценкой реакции клиентов на имидж; анализом того, как конкуренция помогает построению имиджа. Собирая информацию от потребителей, можно анализировать: уровень осведомленности клиента об имидже; позитивный (негативный) имидж по
отношению к различным производителям; позитивный (негативный) имидж по направлениям (качество, реакция на запрос клиента).

Информация от конкурентов может включать анализ объема рекламы; точек рекламы; содержания рекламы; видов компаний по продвижению продукта; участия в выставках и ярмарках; связей с общественностью.

Интересен пример схемы операционного бенчмаркинга, действующего в компании Ford. История началась в 1986 году при разработке автомобилей Taurus и Sable.

Внедрив системы бенчмаркинга, Ford достиг поразительных успехов, сведя потребность в ремонте после сборки с 15% до 1%. (До внедрения системы бенчмаркинга Ford был известен плохим качеством продукции). По воспоминаниям бывшего президента Ford Дональда Питерсона, «к концу 70-х годов руководство компании осознало, что экономия на топливе — не единственная причина поворота американских потребителей к импортным автомобилям». Второй проблемой Ford была плохая организация. Персонал компании, не понимая роста конкуренции на автомобильном рынке, был больше нацелен на объемные показатели, нежели на показатели производительности труда. Но руководство компании поставило цель: сделать лучший легковой автомобиль в мире. Был проведен мощный анализ конкурентов для определения оптимального дизайна автомобиля. Ford определил 400 элементов конструкции, критических для успеха модели в целом. В расчет принималось все — от тормозной системы до паза ключа зажигания. Компания также исследовала методы организации производства и разработки
новых продуктов у конкурентов с целью снижения себестоимости. Для каждого из 400 элементов был выбран лучший в отрасли производитель. Фактически инженеры Ford сделали гибрид 50 автомобилей среднего класса. Одновременно с этим группы производственников отправлялись в Японию для изучения лучших в классе аспектов производства. На основе собранной информации были созданы рабочие группы по различным функциональным направлениям. Они выполняли прагматичную задачу «догнать или превзойти лучших в классе». Результат превзошел ожидания. При запуске модели в производство Ford превосходил конкурентов в 77% из указанных 400 элементов. Получив высокую оценку в прессе, Ford через три месяца производства имел пятимесячный задел заказов на автомобили.

Процесс бенчмаркинга изменил систему разработки автомобиля. Ранее Ford разрабатывал модель этапами: планировщики продукта разрабатывали общую концепцию, которую затем облекали в форму команды дизайнеров. После этого разрабатывались технологические спецификации, на основе которых возникали опытные образцы. Ford сменил данную систему на японскую. Представители описанной выше технологической цепочки объединялись в конкурирующие между собой команды для совместной работы. Это позволяло немедленно, а не в конце процесса устранять конструкционные и технологические просчеты. К процессу разработки также привлекались поставщики деталей. Результат — падение себестоимости модели и закрепление высокого уровня качества еще на стадии разработки. Изменения коснулись также процесса производства. Бенчмаркинг показал высокую стоимость сборочных процессов по сравнению с конкурентами. Для решения этой проблемы основное внимание было уделено рекомендациям самих рабочих, заявленных через кружки качества, лежавшие когда-то в основе методологии японского бенчмаркинга.

Из сказанного вытекает целесообразность учета и копирования передового опыта конкурентов и обучения у лидеров. Не трудно обосновать, что связанные с этим затраты могут оказаться ниже затрат на традиционные маркетинговые исследования. Однако неплохо было бы привлечь их самих (лидеров) к процессу обучения, и здесь на первый план выходят вопросы производственной кооперации. Под кооперацией в предпринимательской сфере понимают все формы межорганизационного сотрудничества по меньшей мере двух самостоятельных с правовой и хозяйственной точки зрения предприятий, добровольно ограничивающих свободу принятия организационных решений во имя общего дела. Обучение организации — вовсе не сумма обучения работающего в ней персонала, но некоторые аналогии с обучением индивида все же есть. Например, процесс организационного обучения структурируется по темам и выстраивается по приоритетам.

Кооперация предприятий отражена в многообразии разнообразных частных ограничений, проявляющихся процессуально. Рынок как форма организации хозяйственной деятельности работает через спонтанный механизм координации по отношению к точно специализированным достижениям при минимуме личного волеизъявления участников, делая процесс практически анонимным. В качестве инструмента координации
выступает стоимость. Организация координации, напротив, проявляется через взаимоотношения распоряжений, которые направлены на дифференциацию и интеграцию преимущественно стратегических задач.

Здесь опять возникает противоречие рыночного механизма и иерархии. Знания дозируются, формализуются, передаются и усваиваются по мере производственной необходимости с учетом требований рынка. Именно поэтому практические знания и умения возникают без должной систематизации и требуют корректировки на специальных тренингах и в школах переподготовки, учитывающих стихийно возникающие
диспропорции и нарушения взаимосвязей. Все межорганизационное сотрудничество происходит добровольно, без иерархического давления как сторон, так и внутриорганизационного. Оно осуществляется в самостоятельных с правовой и хозяйственной точки зрения организациях. Рыночный механизм диктует необходимость спонтанного прироста знаний в результате их обмена между представителями заинтересованного персонала обеих организаций, иногда рассматривающего бизнес-ситуации и производственный процесс под разными углами зрения. Обе организации, оказавшись на равных по отношению к процессу инновации, впитывают информацию от этого процесса, преобразуют и интегрируют ее. Они создают новое знание на основе совместного или согласованного решения общей проблемы. Обновление информации и знаний происходит и у лидирующего партнера, также порождая инновационный процесс. Таким образом, решение о производственной кооперации или интеграции приобретает значение стратегического решения о выборе пути обновления базы знаний и начале обширного инновационного процесса.

Сейчас, как никогда, нужен тщательный анализ новых технологий взаимной адаптации партнеров, последствий реакций рынка и конкурентов, чтобы обеспечить эффективность интеграционных стратегий, будь то М&А, выделение самостоятельных бизнесов, совместного предпринимательства, реализация производственной кооперации.

1 Бенчмаркинг (от англ, benchmark — начало отсчета, зарубка) — механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом.

2 Когда система бенчмаркинга была внедрена в корпорации Xerox, ее целью было улучшение качества продукции.

Литература
1. Котлер Ф. Маркетинг от «А» до «Я». — СПб.: Нева-Экономикс, 2003.
2. Материалы сайтов globalbenchmarking.com, benchnet.com

0 комментариев

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.