1 Feb 13:18 avatar

Стратегии менеджмента. Сафари на знания


Автор: Наталия Сергиенко (тренер-консультант Baltic Training Group, руководитель проекта HumanTech) | Источник: «Компаньон. Стратегии» № 7, 05.07.2005
Если компания действительно знает, что она знает, то она может работать на 30% эффективнее.

Мой отец — заядлый охотник. Для него нет ничего интереснее, важнее, существеннее охоты. Для него охота — пуще неволи. Дождь ли, снег ли — он идет на охоту. И не важно, на какого зверя. Важен сам процесс. Он охотится на охоту...


Пожалуй, охотничьи гены передались и мне, хотя охочусь я на другого зверя — на знание.

Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, как вы ведете себя по отношению к знанию?

Вы ищете его, при этом точно зная, что именно вам нужно, или оно находит вас само? Вы подчиняетесь рациональным законам и системам получения знания в социуме, где зачастую образование приравнивается к знанию?

Разобраться с тем, как отдельная личность относится к знанию, легче, чем понять, как ведут себя по отношению к этому «зверю» целые организации. Ищут ли они его, бродя по бескрайним информационным просторам, взращивают ли в своих заповедниках, выходят ли на охоту в определенное время и в определенных местах? Или просто, сидя в своих поместьях и мирно попивая чай, ожидают, пока знание забредет к ним само?

Эта статья не является пособием по охоте, скорее всего, это попытка в форме вопросов и размышлений помочь менеджерам-охотникам найти собственный путь.

О том, что знание — сила, помнят многие. Но вряд ли советская пропаганда понимала, что знание являлось важнейшим конкурентным ресурсом для социалистического государства, сплошь окруженного враждебными капиталистическими странами. Очевидно, к концепции организационного обучения этот лозунг не имел никакого отношения, в то время как в том самом «загнивающем» капиталистическом мире появилась идея обучающейся организации. Грегори Бейтсон, Питер Сенге, Майк Педлер, Боб Гаратт в своих трудах, определили само понятие «обучающейся организации» и заложили основы подхода в менеджменте к развитию самообучающихся систем. Согласно их идеям в лидеры выбьются те компании, которые точно определят свои стратегии по отношению к созданию, приобретению и передаче знания и смогут модифицировать свое поведение в соответствии с новыми знаниям.

Прежде чем рассмотреть возможные для компании стратегии поведения по отношению к знанию сквозь призму логических уровней (Г. Бейтсон), мы предлагаем читателям ответить для себя на ряд вопросов. Сила не в том, чтобы знать, а в том, чтобы знать, что надо знать…
  1. Существует ли в компании процесс управления знанием, и как он построен? Осознаете ли вы, в какой степени организация собирает знания, и какие это знания? Необходимо разобраться, насколько компания открыта миру и открыта изнутри для своих сотрудников, насколько она готова к обмену информацией и знанием. Еще один момент — насколько спонтанно и легко происходит этот обмен, помогает ли он компании легко ориентироваться в рыночном пространстве? Как далеко менеджеры готовы «пустить» коллег, клиентов и конкурентов на свою территорию, не боясь, что при этом они «узнают, унесут, скопируют» что-то важное и тем самым поставят под угрозу эффективную работу компании? От ответа на данный вопрос зависит и то, насколько компания готова использовать общение с этими группами с пользой для себя. Ведь обмен знаниями — двусторонний процесс. Поделившись знаниями, мы удваиваем их. Однако с точки зрения менеджера существует другая перспектива. Он видит этот процесс как разделение и чувствует, что может потерять возможности и преимущества, которые давали эти знания. Страх увольнения или соперничество обычно является причиной, почему менеджеры не делятся тем, что они знают или что создали.

    Чтобы на ловца и зверь бежал, компании следует сделать для себя выводы о том, как она охотится на знание. Это может быть конкурентная разведка, «охота за головами», получение МВА и других престижных степеней топ-менеджерами. Кроме того, участие компании в тренингах. Если компания взращивает знание внутри себя, то следует обратить внимание на следующие моменты: что менеджеры уже знают, а что предстоит освоить в ближайшей перспективе; оценивает ли компания потенциал своих людей регулярно; создает ли она условия для взращивания знания; создает ли проекты развития для своих сотрудников, системы для обмена знаниями; покупает ли и встраивает тренинги в целостную систему роста.

    «Обучение — это постоянное нахождение того, что вы уже знаете».

    Ричард Бах.


    В знаменитой компании WL Gore — горизонтальная организационная структура, практически нет директоров, нет менеджеров. Суть не в том, чтобы принадлежать к касте менеджеров, а в том, чтобы эффективно проводить свое рабочее время. Поэтому каждый сотрудник WL Gore может 10% своего времени мечтать, как найти новое применение продуктам и материалам компании. В отличие от WL Gore в украинских компаниях можно найти большое количество директоров. К примеру, мне доводилось недавно консультировать компанию, где на 25 сотрудников было 5 (!) директоров.
  2. Существует ли в вашей компании «несобранное», неосознанное знание?

    Один из CEO Hewlett Packard как-то сказал: если бы компания знала, что она в действительности знает, то она была бы на 30% эффективнее! Осознание чего-либо — первый шаг в управлении этим, поэтому компании необходимо определить, кто из ее сотрудников в первую очередь является носителем передового знания, кто ловит его быстрее других «на лету», кто является новатором. Для полноценного развития количество таких людей в компании должно составлять как минимум 10% от общего числа сотрудников.
  3. Важен ли для вашей компании не только позитивный, но и негативный опыт? Приветствуются ли ошибки и провалы? Понятно, что за ошибки никто по голове не погладит, но и по спине бить дубиной тоже не стоит, иначе всех сотрудников можно перебить, а кто «в живых» останется — разбегутся.

    Одна известная украинская компания начала проект по развитию собственной инновационности. Измерения ее инновационности по методике Synectics (США) на начальном этапе дали любопытные результаты. Менеджеры должны были оценить свою компанию по одиннадцати факторам, среди которых были: организационная поддержка инноваций, ресурсы и время, выделяемые на инновации, групповое взаимодействие и т. д. В результате мы получили факторы, по которым компания себя оценила очень высоко, что давало все основания прогнозировать успех. Но при этом показателен был тот факт, что самая низкая оценка стояла по отношению к принятию компанией рисков и толерантному отношению к ошибкам. Как оказалось, за каждую ошибку менеджеры сурово наказывались вплоть до увольнения. Естественно, что в подобной ситуации компания будет неспособна к воплощению стратегии «собирательства» знаний из внешнего мира. Взаимодействие с внешним миром всегда предполагает риск. Охотник ведь тоже всегда рискует, а тем более неопытный: и в лесу заблудиться можно, и на зверя намного более сильного наскочить.
  4. Присутствует ли в вашей компании культура проектного менеджмента? Собирается ли знание в конце каждого проекта или определенного периода времени? Если да, то как это происходит?

    «Если вы обладаете знаниями, позвольте другим зажечь в них свои свечи».

    Маргарет Фуллер.


    Анализ и оценка полученного знания в конце проекта — часть стратегии взращивания знания. Будучи руководителем нового для своей компании проекта, цикл которого составляет один год, я столкнулась с необходимостью провести аудит полученной новой информации за первый период его функционирования в компании. В результате в конце первого года была создана книга данного проекта, где были описаны все процедуры и системы, весь опыт, накопленный в процессе внедрения проекта. Данная оценка помогла в постановке целей по проекту на следующий год. Одна из них состоит в том, чтобы каждый сотрудник был мотивирован эффективно работать в проекте, поэтому он определяет собственные цели, связанные с его обучением в процессе его реализации. В таком случае и сама компания заинтересована в достижении ее сотрудниками их целей, ведь сотрудники воспринимаются нами как внутренние клиенты, которые тоже хотят и могут обучаться в указанном проекте.
  5. Существует ли в вашей компании активная передача, обмен знаниями и их преобразование между различными подразделениями, и как организованы эти процессы?

    Выбор слов «обмен» и «преобразование» предполагает движение знаний в двух направлениях. Более того, перемещение компетенции зависит от преобразования знания из неявного состояния в явное и сформулированное — и обратно по бесконечной спирали.

    Менеджеры могут использовать свою компетенцию для создания ценности в двух направлениях: при обмене и преобразовании знаний внутри и за пределами своей организации. Когда менеджеры предприятия направляют усилия своих работников вовнутрь, они создают материальные товары и нематериальные структуры, такие как более эффективный процесс производства и новые виды продуктов. Когда же внимание направлено наружу, то, получая товары и денежные средства, менеджеры также создают нематериальные структуры, к которым относятся взаимоотношения потребителей, известность бренда, репутация и новые впечатления потребителей о компании.
Безусловно, для создания стратегии управления знанием необходимо ответить на гораздо большее количество вопросов, чем было перечислено выше. Но и они помогают прояснить сегодняшнее отношение к управлению знанием в компании. Гарри Хамел, профессор Лондонской школы бизнеса, председатель и основатель консалтинговой компании Strategos, считает, что при создании стратегии управления знанием нужно в первую очередь ответить на вопрос о стратегических ключевых компетенциях компании в будущем. Компании необходимо определиться с тем, что она должна будет знать завтра, какие «лишние» знания у нее могут появиться и как ими пользоваться, чтобы открыть новые возможности, которые будут отличать ее от других. Гарри Хамел предлагает определиться с тем, какая радикальная идея правит вашей компанией? Изменяет ли она ожидания и поведение ваших клиентов, основу вашего конкурентного преимущества, экономику индустрии?

Так, в 80-е годы прошлого столетия радикальной считалась концепция «6 сигм» (методология, обеспечивавшая бизнес инструментами для улучшения бизнес-процессов).

Создать свою стратегию охоты на знания можно, используя концепцию логических уровней Грегори Бейтсона и теорию построения стратегии обмена/преобразования знании в компании Карла-Эрика Свейби.

В структуре нашего языка и систем восприятия существуют естественные уровни классификации. Прежде чем показать, как рождается и живет знание, с точки зрения логических уровней организации, возьмем более простой пример. Когда малыш приходит в мир, он попадет в совершенно незнакомое ему окружение. Это уровень окружения (отвечает на вопрос «что, где?»). Он реагирует как-то на внешние побуждения. Он уже что-то делает, у него есть рефлексы, он кричит, когда хочет есть или когда у него что-то болит. Это уровень поведения (отвечает на вопрос «что делать?»).

Постепенно малыш понимает: когда он кричит громче, на него сразу же обращают внимание или быстрее кормят, берут на руки. Малыш тренирует свои способности кричать погромче. Это уровень способностей или стратегий (отвечает на вопрос «как?»). Когда к ребенку подходят и берут его на руки, разговаривают с ним, играют, он понимает, что его ценят и любят. Он важен в этом мире, и мир — для него. Или же наоборот. Через переживание опыта, его осмысление и оценку начинают формироваться убеждения и ценности человека. Это уровень убеждений и ценностей (отвечает на вопрос «почему?»). Став старше, ребенок задумывается: «Кто я такой?». Это уровень идентификации (отвечает на вопрос «кто?»). Далее следует вопрос «Зачем я в этом мире? Какова моя роль?» — это уровень миссии, духовности, понимания, частью чего большего является человек, для чего он пришел в этот мир. Это уровень миссии (отвечает на вопрос «какова роль?»).

Если вернуться к организации и рассмотреть ее стратегию охоты за знаниями на логических уровнях, то вырисовывается следующая картина.
  1. Уровень окружения. Организация живет и работает в каком-то окружении. Сотрудники компании вовлечены в окружающий мир в двух смыслах — в материальном (создают продукты, живут и работают в зданиях) и нематериальном (создают корпоративные сообщества, выдумывают идеи, выстраивают отношения). Важно помнить о том, что сотрудники многому учатся у клиентов, поставщиков, если налажена обратная связь с ними. Благодаря обмену/преобразованиям знаний от окружения у менеджеров возникают идеи, новый опыт, увеличивается скорость и качество обратной реакции и улучшается мастерство в выполнении технических знаний. Организация может «расставлять» капканы или локаторы, которые поглощают такие знания. По сути, они уже разбросаны в компании, но существуют незаметно, как бы сами собой. А потому они не могут систематизировано влиять на формулирование стратегии фирмы. Чтобы найти у себя такие капканы для знаний, следует ответить на стратегический вопрос: как могут клиенты организации, поставщики и другие лица улучшить компетенцию работников компании? Ответ на этот вопрос ведет к действиям, сфокусированным на создании хороших межличностных отношений как внутри компании, так и за ее пределами.

    Интересным примером является опыт российской компании «Юкос». Когда с ней сотрудничали наши коллеги, оказалось, что в «Юкосе» за годы совместной работы с десятками консультантов из разных стран была накоплена обширная информационная база. «Юкос» сумел сохранить и переработать информацию и опыт от прежних изменений, улучшений, вмешательств, контактов. Так что в итоге нашим коллегам, которые были приглашены для консультаций, самим было чему поучиться. И дело здесь, безусловно, не только в технологии, позволившей передавать знание, но и в стремлении это сделать. Вместе с тем существует процесс передачи знаний не только из окружения внутрь компании, а и обмен/преобразование знаний от менеджеров к внешнему окружению. Стратегический вопрос на этом уровне: как сотрудники организации могут улучшить знания клиентов, поставщиков или других заинтересованных сторон?
  2. Уровень поведения определяет, какое поведение сотрудников создает знание завтрашнего дня, чтобы оно могло обеспечить не просто конкурентоспособность компании, а ее лидерство на рынке. Обмен/преобразование знаний между сотрудниками можно улучшить, определив, какие типы внутренней среды наиболее благоприятны для творчества. Стратегическим является вопрос: «как мы можем усовершенствовать обмен компетенций между людьми в нашей компании?» или «как мы можем улучшить общий климат в компании?». Самый важный элемент на данном уровне — забота о построении доверительных отношений в организации. Насколько люди готовы добровольно поделиться их идеями и тем, что они знают? Ответ на этот вопрос ведет к действиям, сфокусированным на построении доверия, создании возможностей командной работы, программ введения в курс дела для новых сотрудников, охота на «знатоков» своего дела, схем «наставник-ученик». Кроме того, сюда стоит отнести оценку компанией имеющихся у ее сотрудников знаний: какие существуют программы обучения для сотрудников, сколько дней в году они обучаются, насколько часто посещают профессиональные конференции, форумы, выставки?

    Оптимальным вариантом, на наш взгляд, является вариант, когда компания два раза в год измеряет собственное обучение, буквально считает, какое количество дней учились ее сотрудники. Средний показатель при этих расчетах должен быть не меньше чем 15 дней за год. Создание карт компетенций сотрудников также способствует планированию знания и, что очень важно, созданию разнообразного знания. Хороший показатель — это также и процент того времени, которое лидеры проводят как наставники, менторы. И хотя это не всегда легко измерить, но достаточно просто почувствовать и понять, есть ли в компании культура наставничества. Важно, чтобы цель компании — передача сотрудниками приобретенных знаний и навыков своим коллегам и подчиненным — была зафиксирована не только на бумаге и на словах, как это обычно у нас бывает, а и воплощена в реальных действиях менеджеров.

    Всемирно известная датская компания по производству слуховых аппаратов Oticon была основана еще в 1905 году и остается успешной до сих пор. Один из принципов, по которым она работает, — переустройство всего рабочего пространства таким образом, чтобы создать атмосферу открытости, гибкости, творчества и обмена. Компания придает огромное значение живому общению и взаимодействию: начиная от создания кофе-бара, где проходят импровизированные собрания, до блокировки на некоторое время лифтов в зданиях, чтобы у сотрудников появлялись дополнительные возможности случайных собраний между лестничными пролетами. В Oticon уверены, что бумажная работа препятствует обмену информацией, потому что непрямое общение проходит более медленно и формально, чем непосредственная коммуникация. Даже электронное сообщение мешает общению с глазу на глаз. Такая тактика способствует живому диалогу, который стал неотъемлемой частью бизнеса Oticon, где другие формы коммуникации, кроме как прямое общение, практически не существуют.

    Ко всему прочему, во многих компаниях практикуются программы ротации персонала.

    Они раскрывают способности работников, стимулируют появление новых идей, свежий взгляд на проблему. Например, каждый топ-менеджер из Southwest Airlines, включая CEO, проводит как минимум один день в квартал на чужом рабочем месте в качестве носильщика багажа, агента по продаже билетов или стюарда в самолете сопровождающего в полете. Такой способ ротации помогает топ-менеджерам не забывать о «пролетариате», знать все операции в компании до деталей, искать наиболее оптимальные решения проблем, а также совершенствует коммуникацию между уровнями в компании.
  3. Уровень компетенций и стратегий. Ключевой вопрос здесь: как структура компании, ее процессы, системы и процедуры обеспечивают легкость процессам течения информации и получения знаний? По мнению Гарри Хамела, если компания не делает ничего кардинального для увеличения разнообразия идей, ей очень трудно бороться с новыми нестандартными конкурентами. Как она это делает — сама или используя внешние ресурсы? Как построены процессы планирования знания: вовлекаются ли только топ-менеджеры или же это более широкий процесс? Каковы лучшие мировые образцы работы со знанием в вашей индустрии, и применяются ли они в вашей компании? Самый простой пример на этом уровне — корпоративные университеты.

    Очень важно, с нашей точки зрения, насколько в компании выработана способность к групповому взаимодействию.
    Значительные инвестиции постоянно выделяются компаниями для того, чтобы преобразовать индивидуальные компетенции своих сотрудников в базы данных. Разнообразные виды программного обеспечения для баз данных были настолько успешными, что многие менеджеры свято уверовали в то, что они эквивалентны «менеджменту знаний». Хочется отметить, что ключ к созданию ценности из базы данных компании — не в сложности и запутанности технологий, а в климате фирмы и уровне вовлеченности всех сотрудников компании. Например, американское химическое предприятие Buckman Labs хорошо известно как компания, создавшая условия для возникновения у своих сотрудников чувства общности, причастности к одному делу, несмотря на тот факт, что 1300 ее агентств работают по всему миру. С помощью электронных средств сбора информации и обмена опытом эта компания добилась того, что коэффициент продаж ее новых товаров возрос с 25% до 35%, когда они вовлекли клиентов в свою внутреннюю сеть.
  4. Уровень ценностэй и убеждений. Ключевой вопрос здесь: как культура компании влияет на получение знания? Важно понять, насколько ценно в компании знание и обучение, в каких параметрах поощряется риск и какие ошибки прощаются. Можно ли культуру компании назвать «культурой знания»? Какие убеждения компании и сотрудников помогают учиться быстрее конкурентов? И наконец, почему Ева съела яблоко? Из-за бесконечного стремления к познанию и любопытства, которое заложено в человеке от рождения мира… А может быть, у вас есть другой ответ?

    Понять, поддерживается ли в компании культура ценности знания, можно с помощью исследований — анкетирования, интервью с ключевыми людьми, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные мероприятия, анализа систем мотивации сотрудников. Казалось бы, простые вещи, но изучение корпоративной культуры остается для украинских компаний открытым вопросом. Российские коллеги предпринимают попытки исследовать эту сферу, например, агентство «Контакт» провело опрос на тему «Корпоративная культура: аудит и мониторинг». Согласно его результатам среди 42 российских компаний среднего уровня лишь 27% опрошенных НR-менеджеров сообщили, что в их компаниях не уделяется внимание корпоративной культуре, в 20% компаний рассказали, что исследования корпоративной культуры происходят у них один раз в год, а 23% — два-три раза в год.
  5. Уровень идентичности. Ключевой вопрос здесь: кто вы и ваша компания по отношению к знанию? У компании может существовать своя метафора для описания идентичности — ловец жемчуга, старик с неводом, мечтающий поймать золотую рыбку. Идентичность личности, идентичность компании — константа, являющаяся фундаментом всех преобразований. Значение образа, роли, которую выбирает для себя компания в своей деятельности, в изменениях, которые происходят с ней за годы работы на рынке, несет в себе достаточно большой вес. Метафора — еще не миссия, но уже самосознание команды самой себя как единого целого. Если мы хотим, чтобы наша компания стала более конкурентоспособной и училась быстрее своих конкурентов, нам необходимо понять, как мы себя определяем, во что мы верим.
  6. Уровень миссии. Как непросто организации осознать свою миссию, так же непросто и описать этот уровень. Стратегический вопрос: Частью чего большего является компания по отношению к знанию? Как и ради чего она своим существованием производит трансформацию знания как энергии? Формулирование миссии, визии и ценностей компании — ритуал и необходимая составляющая многих корпоративных культур. Но зачастую эта процедура сводится к формальностям, которые ни к чему не приводят, а еще больше запутывают сотрудников. Кто не слышал миссий, звучащих приблизительно так: «Компания ABC ценит качество и клиентоориентированность» или «Такая-то компания делает все ради клиента», «Мы — компания, которая ценит знания». Разве бывают на рынке компании, которые не ценят знания, не ориентируются на клиента?

    В противовес этим туманным установкам хорошая формулировка миссии и хороший набор ценностей мгновенно поражают своей конкретностью и понятностью. Такая миссия четко указывает направление движения, а ценности прописывают поведение, которое приведет вас к цели. По мнению Джека Велча, миссия отвечает на один конкретный вопрос: «Как мы собираемся выиграть свою игру в бизнесе», в данном случае «Как мы собираемся выиграть свою игру в бизнесе с помощью знания». Он определяет выбор людей, инвестиций и других ресурсов, помогает компаниям определить свои сильные и слабые стороны, понять, что им нужно знать, а что — нет. Таким образом, компания получает возможность безошибочно оценить, где она может прибыльно сыграть на поле конкурентов. Это не значит, что миссия не должна быть смелой и вдохновляющей. Эффективные миссии — это сбалансированная смесь возможного и невозможного. Они дают сотрудникам четкое понимание, в каком направлении нужно идти, чтобы найти след «зверя» — знания, а также вдохновляют их для того, чтобы они чувствовали себя частью чего-то важного и большого.
Удачной вам охоты!

0 комментариев

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.