1 Feb 13:21 avatar

Едва ли мы знаем, что именно мы знаем или Несколько методов обмена скрытыми знаниями


Автор: Мария Мариничева | Источник: КМ Клуб: Практические Знания, 25.01.2007

Скрытые знания — это интуиция, опыт, ощущения, секреты мастерства, впечатления, ассоциации, навыки и даже житейская мудрость. Это наше «знаю как» часто и не предполагает знания «почему именно так». Мы иногда просто не знаем, что именно мы знаем. Именно поэтому скрытые знания так трудно задокументировать каким бы то ни было способом. Вот хороший пример: попробуйте описать, как научиться кататься на роликах. Конечно, можно изложить последовательность действий, но сложно выразить, например, необходимый угол наклона тела (чтобы не завалиться назад) — потому что его нужно прочувствовать!

В некоторых случаях скрытые знания все же удается выразить и даже формализовать. Например, все, кто учился водить машину, знают, как трудно понять, что означает «плавно отпускать сцепление». Все время получается, что либо уже поздно, либо еще рано. А вот один инструктор сумел формализовать свой интуитивный опыт: как только машина приходит в движение, нужно замереть и только после этого продолжать отпускать сцепление.

Каждый сотрудник компании обладает как явными, так и скрытыми знаниями, и для выполнения своих обязанностей использует и те и другие. Для компаний-работодателей наиболее значимое различие между двумя этими типами знаний заключается в том, что при уходе сотрудника явные знания остаются в компании — ведь их можно сохранить в корпоративной копилке (при условии, что они были выявлены и формализованы). А знания скрытые содержатся исключительно в головах сотрудников — до тех пор, пока компания, заинтересованная в максимальном использовании их потенциала, не придумает, как создать такие условия, при которых станет возможным обмен опытом и скрытыми знаниями.

Во многих (по крайней мере зарубежных) компаниях сегодня достаточно активно применяют разнообразные методы обмена скрытыми знаниями и их формализации.

Случай из жизни
Впервые опыт использования скрытых знаний в производственных процессах описали Нонака и Такеучи в книге «Компания — создатель знаний». Японская компания Matsushita Electric Industrial — крупный производитель бытовой техники — в 1985 году начала разработку новой автоматической хлебопечки. Команда разработчиков никак не могла довести ее до обеспечения необходимого уровня качества изготавливаемого продукта — корка хлеба всегда пригорала, а середина оставалась непропеченной. Всевозможные измерения и исследования не дали ожидаемых результатов — стало очевидно, что недостает какого-то секрета, связанного с процессом хлебопечения. Это были именно те скрытые (интуитивные, неявные, практические) профессиональные знания, которые невозможно выразить языком цифр и формул. Чтобы обрести их, разработчик программного обеспечения Икуро Танака предложила поучиться искусству хлебопечения у профессионалов и сама пошла в ученики к пекарю в Osaka International Hotel, где выпекали самый вкусный хлеб в Осаке. Секрет мастерства оказался в особом способе раскатывания теста, который можно приблизительно описать как «вытягивание и скручивание». Освоив его, Икуро Танака решила, что в печку можно вмонтировать специальные ленты для раскатывания теста, которые действовали бы по аналогичному принципу. Таким образом, при разработке нового продукта был применен метод «механизации» неформализованных профессиональных знаний и навыков. Уже в первый год чудо-печка побила все рекорды по продажам на рынке технических кухонных решений. Продукт оказался настолько инновационным, что ему был посвящен октябрьский номер журнала Fortune 1987 года. А через полгода Matsushita вышла с ним на рынки Японии, США, Западной Германии и Гонконга, а затем и других стран. И даже когда конкуренты начали изготовление и поставку своих хлебопечек в США, продажи Matsushita в этой стране достигли миллионного показателя.


Для передачи опыта и профессионального мастерства в этом классическом примере использовалась в целом привычная для многих практика наставничества. Однако, несмотря на то что эта методика, казалось бы, столь широко известна (она хоть и старинная, но ведь по-прежнему очень эффективна), сегодня она используется небольшим числом компаний на нашем рынке.

Рассказывайте истории
Оригинальный способ передать часть скрытых знаний — использование метода storytelling (можно перевести как «рассказ о том, как это было»). Его применяют при создании корпоративных легенд и формализации части скрытых знаний. Особенно эффективен этот метод в случаях, когда сотрудники проводят много времени в командировках и компании важно сохранять и передавать коллегам не только фактический материал, но и ощущения, впечатления, восприятия.

Ведущее направление деятельности международной общественной организации Teafund — оказание гуманитарной помощи и борьба с причинами и последствиями нищеты. Центральный офис Teafund находится в Великобритании, при этом организация тесно сотрудничает с христианскими общинами и церквями по всему миру. В ее штате — около 900 человек, треть из них работают на территории Великобритании и часто бывают в краткосрочных и длительных командировках в разных странах. Поэтому важной задачей стало собрать неформальный опыт и знания сотрудников, часто бывающих или постоянно работающих за рубежом, и сделать его достоянием всей организации.

Для этого в 2003 году Teafund разработала и внедрила новую методику обучения персонала, основанную на фиксации историй, с которыми сотрудники возвращаются из командировок. Проект, призванный собрать и формализовать личные впечатления (включая и скрытые знания), накопленные сотрудниками в ходе поездки, получил название «Байки путешественников». С возвратившимся из командировки сотрудником проводилось часовое структурированное интервью в неформальной обстановке. Вопросы, сформулированные так, чтобы люди делились наиболее яркими впечатлениями, а не предоставляли общую информацию, были примерно такого плана:
  • Кто из тех, с кем вы познакомились, оказался самым интересным человеком?
  • Что произвело на вас наибольшее впечатление?
  • Что поразило вас своей необычностью?
  • Какова была цель вашей командировки, какие уроки вы извлекли?
Задавались также вопросы, касающиеся практического обеспечения поездки (гостиниц, безопасности, работы организаторов на местах и пр.).

Формализованное интервью вносилось в базу знаний. Перед очередным вояжем кого-нибудь из сотрудников администраторы подбирали в базе интервью того, кто уже был в той же стране или ездил куда-либо с той же целью (решение схожих задач). Это интервью, содержащее прошлый опыт, рекомендовалось для ознакомления. По возвращении организовывали неформальную встречу для дополнения и корректировки информации — уточняющие вопросы прибывшему из командировки задавал тот, чье интервью уже хранилось в базе компании. Таким образом информационная база структурировалась по поездкам с однотипными задачами. Доступ к электронным версиям интервью был свободным в рамках организации, поэтому реальную выгоду от базы знаний получали все сотрудники, что, кроме прочего, оказывало на них сильное мотивирующее воздействие.

Сегодня аналогичным способом передачи скрытых знаний пользуются и другие международные компании и организации, например Международный Красный Крест.

«Профили знаний»
Создание «профиля знаний» — известный, но не получивший широкого распространения метод извлечения скрытого опыта. Он предполагает, что все сотрудники переписываются друг с другом по электронной почте, просматривают интернет-ресурсы, заходят в интранет и сохраняют документы в базах. А компания, отслеживая их контакты и увлечения, создает «профили знаний» — срезы интересов, коммуникаций и взаимодействий. Руководство может использовать такие «профили», например, для привлечения сотрудников к участию в новых проектах, для выяснения разных точек зрения на какую-то проблему или получения экспертной оценки какой-либо ситуации.

Для создания «профилей знаний» нужны специальные технологии, подобные тем, что применяются на серверах знакомств, на сайтах туристических компаний. Были попытки их использования и в крупных организациях, в частности, в международной компании, лидирующей на рынке аудиторских и консалтинговых услуг (одной из «большой четверки»). Но они не получили широкого применения, поскольку предполагают полный контроль над действиями сотрудников, а это противоречит законодательству многих стран. К тому же такой способ выявления скрытого опыта трудно назвать добровольным.

«Энциклопедии» и «справочники»
Однако другой метод создания «профилей знаний», основанный на заинтересованном участии сотрудников, получил значительное распространение в западных компаниях. Речь идет о таких инструментах как «энциклопедии», «желтые страницы» и прочие виды справочников. Какое они имеют отношение к обнаружению скрытых знаний? Дело в том, что они содержат не только формализованную информацию (например, в виде детального описания компетенций и проектов), но и неструктурированную часть (личные характеристики, увлечения, сведения о семье и др.), которую сотрудники заполняют в свободной форме. Особой популярностью пользуется вопрос: «От чего вы получаете удовольствие?». На каждой индивидуальной страничке есть контактные данные и фото, что дает возможность не только связаться с человеком, но и облегчает первый контакт. Эти странички находятся в «частной собственности», владельцы самостоятельно наполняют их той информацией, которую считают интересной и важной.

В компании ВВС более 25 тысяч сотрудников, работающих по всему миру. Там хорошо понимают, насколько важно знать, кто есть кто и кто что делает. Людям, выполняющим похожие задачи, но работающим в разных подразделениях, сложно поддерживать связь, и зачастую, не зная, что опыт решения подобной проблемы уже существует, они тратят время на «изобретение велосипеда». В конце 90-х в компании не было другого инструмента для взаимодействия, кроме корпоративного каталога с перечнем сотрудников и их служебных телефонов. Поэтому было принято решение разработать онлайновый механизм Talk Gateway, с помощью которого можно было бы общаться неформально, быстро и эффективно обсуждая рабочие вопросы.

Сначала открыли форум, посетители которого могли в оперативном порядке решать профессиональные вопросы. С его материалами мог ознакомиться любой из 25 тысяч сотрудников ВВС.

В компании умышленно отказались от интенсивной рекламы этого инструмента, позволив информации распространяться от человека к человеку. Это повысило степень вовлеченности и доверия к новому подходу, сущность которого заключалась в открытости и желании делиться живыми неформальными знаниями и опытом. Результаты этого проекта превзошли все ожидания. Количество посещений форума Talk Gateway достигло 90 тысяч в месяц. Люди пользовались новой технологией весьма охотно и успешно решали возникающие рабочие проблемы.

Тогда директор отдела по управлению знаниями ВВС Юан Семпл проанализировал возможности усовершенствования этого инструмента — создания в компании онлайновых справочников и энциклопедий. Разнообразные их версии были придуманы в конце 90-х во многих крупных зарубежных компаниях, например, в British Petroleum, Chevron, Centrica. Обычно в таких энциклопедиях гармонично сочетаются структурированная и неструктурированная части — официальные документы (с именами авторов и данными для контакта) дополняются личными страничками. При поиске человека можно получить не только его телефон и электронный адрес, но и много других сведений, что облегчает установление контактов и экономит время. Немаловажной оказалась также функция идентификации людей со схожими увлечениями — создание «сообществ по интересам». Теперь возможности Talk Gateway активно используются в ВВС при поиске людей для работы над специфическими проектами, где необходимы не только знания и опыт, но и специфические компетенции и особый способ мышления.

Что необходимо для того, чтобы методы передачи скрытых знаний действительно заработали? Во-первых, создать условия для преодоления дистанции между отдельными людьми и между подразделениями в целом. Во-вторых, не бояться искать новые способы выразить «невыразимое» при формализации скрытых знаний. В-третьих, преодолевать стойкие предпочтения сотрудников использовать только привычные им средства коммуникации (например, только общение на собраниях или по электронной почте). Ну и в конце концов — стимулировать сотрудников выражать свои ощущения и эмоции, а не только факты.

0 комментариев

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.