17 Mar 13:44 avatar

Планирование работы КР

Автор: Нежданов Игорь Юрьевич | Источник: предоставлено автором для it2b

ВНИМАНИЕ! На форуме проходит обсуждение статьи

Планирование работы такой системы как конкурентная разведка связано с несколькими особенностями:
1. как правило в процессе работы возникают новые задачи, требующие немедленного реагирования;
2. невозможно, даже в первом приближении сказать заранее объем работ по тому или иному вопросу.

Поэтому планировать полноценно работу КР можно только на стратегическом уровне, и то с некоторой долей вероятности. Можно планировать мероприятия без затрат на их осуществление (время, деньги и т.п.) и не более того. Простой пример. Один из элементов планирования это планирование ресурсов. Необходимо быстро понять положение дел на неком хозяйствующем субъекте. Из источников — только Интернет, причем без сайтов с базами данных. Задача максимально упрощена. Вы формируете запрос в поисковой системе и уже на этом этапе не знаете сколько вам вывалиться ссылок, а значит сколько нужно будет переварить информации. Предположим вы достаточно опытны и поэтому планировать что то начинаете после выявления количества потенциальных ссылок. И в этом случае нельзя сказать сколько будет потрачено времени на их изучение — возможно все они будут длинной в пару сотню символов, а возможно в несколько десятков тысяч. Но даже оценив объем предстоящей работы по прочтению нельзя сказать сколько времени уйдет на формирование конечной справки поскольку на это влияет еще ряд факторов. Все ссылки могут оказаться дублированием одной и той же информации. А может оказаться, что все они будут нести дополнительные данные, требующие внимания. А может случиться так, что появятся противоречивые данные, требующие дополнительного изучения. Или будут выявлены новые участники событий, так же требующие дополнительного анализа. И так далее… Поэтому заранее можно только предположить первые шаги по изучению, но не более того. Но эти шаги должно и нужно определять и прорабатывать. Как минимум на стратегическом уровне планирование работы КР имеет первостепенное значение. Только понимая куда и как мы идем можно понимать какая информация нам нужна и где ее брать.

Стратегическое планирование
1. планирование по стратегической цели организации

Для получения надлежащей информации необходимо выбрать базы для наблюдения, т.е. источники из которых будет браться информация. Эти базы (источники) определяются насущными потребностями, т.е. целями и задачами фирмы, которые определяются в зависимости от генеральной цели компании. Безусловно, что основной целью любой коммерческой компании является получение прибыли. А миссия компании ни что иное как пропаганда, если хотите своеобразный PR. Поэтому не путайте миссию с действительной целью компании.

В общих чертах планирование работы КР в зависимости от планов компании имеет следующие этапы:
1. описывается цель деятельности компании (максимально полно) и ее тактические цели на данном этапе (т.е. как будет достигнута основная цель)
2. определяются потребности (выявляются все факторы влияющие или могущие оказать влияние на компанию)
3. составляются базы наблюдения (список информации необходимой для принятия решений)
4. определяются источники информации
5. определяются способы получения информации

Данная процедура легче выполняется при разделении сферы действий на три области:
1. непосредственная сфера — все что находится в прямой связи с деятельностью компании включая конкурентов и технологию
2. сфера влияния — все что может оказать влияние на действия осуществляемые в рамках непосредственной сферы
3. сфера интересов — все потенциально интересное (могущее в будущем оказать влияние)

Например для компании, работающей на рынке замороженных продуктов, упрощенно это может выглядеть следующим образом:
ЦЕЛЬ СУЩЕСТВОВАНИЯ КОМПАНИИ — получение прибыли.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ КОМПАНИИ — развитие деятельности компании в области импорта, производства и оптовой реализации продуктов глубокой заморозки.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ (все, что может оказать долгосрочное влияние на деятельность компании):
  • изменение объемов потребления
  • изменение технологий производства данных продуктов
  • изменение объемов вылова и производства
  • изменения вкусов потребителей
  • изменение покупательной способности потребителей
  • изменения у конкурентов
  • изменения в таможенной и налоговой политике государства
  • изменения во взаимоотношениях РФ и экспортеров
  • изменения конъюнктуры фондовых рынков
  • изменения на рынке сопутствующих и смежных товаров
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ БАЗЫ НАБЛЮДЕНИЯ (за чем нужно наблюдать)
Сырье и технологии
технологии производства данных продуктов
технологии производства холодильников
Окружение компании
  • торговые сети
  • производители сырья
  • природные катаклизмы и экологическая обстановка
  • конъюнктура фондовых рынков
  • взаимоотношения РФ со странами экспортерами продукции и сырья для ее производства
  • таможенная и налоговая политика РФ
Действующие лица
  • действующие конкуренты и все что с ними связано
  • потенциальные конкуренты и все что с ними связано
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ
На основании собранных данных делается вывод о местах концентрации интересующей информации.
  • специализированные периодические издания
  • комитет по лицензированию
  • специализированные сайты и т.п.
Далее по каждому источнику принимается решение о способе получения информации. Все эти данные собираются посредством бесед с руководством компании и его персоналом.

Оперативное планирование
Гораздо сложнее дело обстоит с оперативным планированием. В отношении к КР под оперативным планирование необходимо понимать планирование в рамках конкретного проекта. Это может быть изучение некой организации или человека, или что то подобное. В данном случае мы опять же говорим только о предполагаемой последовательности действий для достижения результата. Например необходимо выяснить каких действий можно ждать от нового коммерческого директора основного конкурента компании в случае проведения нами некой маркетинговой акции. Для этого нужно понимать следующее:
  • что и каким образом влияет на принятие им решений
  • как он вел себя в аналогичных ситуациях
Отсюда можно определить какая информация необходима:
  • деловая репутация
  • кредитная история
  • опыт работы
  • образование
  • связи
  • взаимоотношение с руководством и подчиненными
  • используемые способы коммуникаций и тд. и т.п.
Далее уже определяем где эта информация может быть взята и каким способом.

Тактическое планирование
Тактическое планирование это планирование проведения конкретных мероприятий. Например (основываясь на предыдущем примере), мы определили, что данные по опыту работы мы можем получить из следующих источников:
  • трудовая книжка объекта
  • карточка Т-2 объекта
  • база данных налоговой инспекции
  • база данных пенсионного фонда
  • знакомые и родственники и т.д. и т.п.
После изучения возможностей по работе с указанными источниками определили, что наиболее приемлемым (достоверность, скорость, цена или еще что то) является трудовая книжка объекта. Вот тут мы и подходим к тактическому планированию. А точнее к планированию мероприятия по получению копии трудовой книжки объекта. Где она храниться, кто имеет к ней доступ, каков режим помещения, какова система учета и т.д. и т.п… А уже исхода

Постановка задачи
Задачу перед подразделением КР должен ставить руководитель предприятия — он единственный кто точно знает куда идет компания и какая информация ему нужна для принятия решений, но в силу новизны инструмента (КР) и других причин руководитель чаще всего не может достаточно точно сформулировать свои информационные потребности. В этом ему необходимо помочь, поскольку от точности постановки задачи перед КР зависит и эффективность работы данного подразделения и, в конечном счете, удовлетворенность потребителя информации (руководителя). От того, на сколько точно сформулированы информационные потребности напрямую зависит то, как вы справитесь с задачей их удовлетворения. Наверное многим известна формула «Дайте мне все что известно о компании Х и я сам решу что мне нужно». Куда идти, кого спрашивать, о чем спрашивать… Такая постановка вопроса ведет к следующим проблемам:
  • вам придется сильно распылять свои ресурсы, как финансовые и людские так и время, (иногда весьма ограниченные), поскольку изучать придется объект со всех сторон и все что его (объект) окружает;
  • при передаче информации вы всегда можете оказаться в ситуации не справившегося с поставленной задачей, поскольку не знаете что же нужно потребителю информации, и этот потребитель в любой момент, в зависимости от своего настроения, может утверждать что он ожидал совсем иного.
А теперь сравните формулировку «Дайте мне все что известно о компании Х и я сам решу что мне нужно» с формулировкой «Мне нужно знать кто поддерживает компанию Х на уровне губернатора. Вопрос не простой, но очень конкретный, и ответ на него должен быть очень конкретный. И исходя из самого вопроса уже можно строить план действий посредством разложения на составляющие вопросы.

Перед началом разговора об информационных потребностях руководителя поставьте себя на место предпринимателя и попробуйте понять как поможет работа КР ему в конечном итоге получить прибыль, избежав при этом потенциальные угрозы и воспользовавшись открывающимися возможностями на рынке. Вы, как предприниматель (мелкий или крупный — неважно), не можете не учитывать ключевые факторы успеха вашего бизнеса на рынке, который становится все более и более конкурентным. Этими факторами могут быть цена, качество, новизна, узкая специализация ваших товаров или услуг, но никогда нельзя упускать из виду такой вещи, как деловое окружение и конкуренция. Также не менее важно, не упустить конкретных действий, планов и стратегий ваших конкурентов, способных повлиять на ваш бизнес, на вашу конкурентоспособность, отразиться на вашей доле рынка. Поэтому крайне важно точно определить ту информацию, которая действительно является критической для компании. Сделать это можно только посредством продолжительных бесед с самим потребителем информации и с его сотрудниками.

Беседа с руководителем

Первая беседа очень важна и наиболее тяжела. Это самое первое определение потребностей заказчика, стремление понять, что нужно руководителю, что он хочет. Как правило, руководитель сам может не всегда сформулировать, что ему требуется. Вы должны подвести его к точному запросу информации, задавая направляющие вопросы, сформулированные так, чтобы раскопать, что действительно он хочет получить.

Суть таких вопросов сводится к согласованию задачи, которую ставит пред вами руководитель, к пониманию того какая информация ему нужна для принятия решений. Строить такие вопросы можно от общего к частному. Например от общих особенностей рынка, на котором действует компания, к особенностям конкретных игроков. При этом можно использовать следующие вопросы:
  • что помогло бы компании стать лидером в отрасли?
  • какое событие на рынке заставило поволноваться вас более всего?
  • какие действия конкурентов принесли больше всего проблем?
  • какие возможности были упущены компанией и почему?
Ответы на такие вопросы уже содержат информацию что нужно искать, на что обращать внимание, что крайне важно для компании. А при их анализе выясняются те составляющие, по которым можно прогнозировать появление или развитие этих факторов.

Неплохо было бы идти на беседу с руководителем имея при себе список этих вопросов. А в процессе беседы, ставя отметку напротив каждого пункта вы получаете предварительный план действий и исключаете ситуацию „я подразумевал не то…“. Этот опрос гарантия того, что вы сами и ваш руководитель понимаете и согласны с теми результатами, которые он ожидает получить.

Способы управления ожиданиями потребителя информации
Максимальная конкретность в постановке вопросов
Любой запрос информации должен быть ясно и конкретно определен, в таком плане, в каком понимаются его конечные результаты. Будьте столь же точными, сколь это возможно, на самом начале. Максимально уточняйте суть вопроса. Такой откровенный разговор, перед тем как начнется проект, определит можно ли вообще найти то, о чем просят.
Обсудите выполнимость поставленной задачи
Обсуждение того, насколько вероятно, что запрашиваемая разведывательная информация может быть получена дает понимание заказчиком сложностей и позволяет ему еще до начала работ определиться с необходимостью их проведения. Не играйте с потребителем информации. Скажите то, как обстоят дела на самом деле.
Согласуйте реальные сроки
Также важно договориться о временных рамках успешного завершения проекта. Говорите о реальных сроках. Не забывайте какую работу вам предстоит сделать:
  • разработать стратегию разведки;
  • определить и обеспечить контакты с достаточным числом источников;
  • проверить и проанализировать результаты исследований;
  • оформить отчет.
Важнее перспектива, а не точность.
В ходе общения необходимо просвещать заказчика на предмет того, что точность требует значительных ресурсов, но, в тоже время, точная перспектива выявляется всегда значительно дешевле и быстрее. Что лучше иметь 90% ответов, основанных на точной перспективе, или 10% абсолютно точных ответов? Какое знание ценнее бизнесмену знание того, что конкурент планирует выкинуть на рынок товар по цене 10 рублей1 ± 5 копеек ( при условии что вы продаете этот товар по 11 рублей) за 20 дней до акции, или знание того что конкурент планирует продавать этот товар по цене 9 рублей 98 копеек но за 3 дня до акции? Приблизительные ответы обеспечивают достаточно стратегических перспектив, чтобы придти к правильному заключению и выработать правильную стратегию.
Поддерживайте обратную связь
Потребитель информации и специалист КР должны постоянно контактировать друг с другом. Например еженедельные отчеты по конкретным направлениям держат конечного пользователя в курсе дела некоторых из наиболее важных моментов развития событий. Кроме того заказчик всегда может что то уточнить и вовремя среагировать на какието изменения. В современном быстро меняющемся мире это очень важно.

Стремитесь общаться по вопросам информационных потребностей с максимальным числом сотрудников компании. Это тоже ваши потенциальные источники. Нельзя ими пренебрегать. Первые беседы со всеми ими имеют три цели:
  • собрать максимальное количество информации о положении дел на данном рынке;
  • выяснить положение дел с добычей конкурентной информации;
  • сформировать у сотрудников определенное мнение о КР.
При общении с должностными лицами высшего звена руководства постарайтесь чтобы они рассказали о бизнесе своими словами, поведали вам о:
  • компании, ее положении, ее сильных и слабых сторонах, о ее ресурсах и особенностях
  • рынках, на которых конкурирует компания
  • общей стратегии компании для каждого рынка, а также, ключевых факторах успеха на этих рынках
  • первостепенные конкурентные силы на каждом рынке
  • как ведется конкуренция на этом рынке
  • что он считает самым сильным конкурентным преимуществом у других компаний
  • какие виды конкурентной информации являются для них наиболее важными
  • какого типа должны быть новости, и какого рода должен быть анализ
  • каково их восприятие того процесса КР, который на сегодня имеется в их компании (если он есть), и что им в нем нравится, а что — нет
  • какие типы конкурентной информации они получают сегодня (определив то, что они считают наиболее важным и то, что они получают сегодня, вы получите список невыполненных потребностей)
  • какие конкурентные ситуации не дают вам спать спокойно
Чем больше бесед, тем лучше. Пробуйте побеседовать с таким количеством начальников, менеджеров и персонала, с каким только сможете. Это, не только обеспечит вас большим количеством вводных данных для оценки ваших потребностей, но также позволит продвинуть большему числу людей концепцию необходимости и полезности процесса КР как такового. Это поднимет уровень сознательности персонала в плане КР. Это вызовет интерес. Не обещайте, что ваш процесс КР обеспечит „всем все“. Объясните, что это только первый шаг в определении спектра усилий. На основе беседы вы будете разрабатывать процесс КР, который будет удовлетворять высшим потребностям главных внутренних заказчиков. Пример диагностических опросов КР, который может использоваться в оценке потребностей, показывается в приложении.

Определение информационных потребностей

Предположим, что задача сформулирована достаточно четко. Пора начинать основную работу. Но прежде надо ответить себе на следующие вопросы:
1. Что вам нужно для того, чтобы выполнить задачу в срок и с минимальными затратами?
2. На чем основном следует сфокусировать усилия?

Изучив результаты общения с должностными лицами можно сформулировать в чем нуждается каждый из них, что нужно всем, что наиболее важно. Каждый менеджер и руководитель выражает свои конкретные запросы в разведке по такой тематике как:
  • стратегические альянсы и приобретения;
  • планирование технологического развития и решений;
  • отдельные конкуренты.
Беседы позволяют определить приоритеты для проведения эффективного сбора и анализа информации. В свою очередь, понимание основных потребностей руководства (природа и масштаб запросов разведки для организации) позволяет оптимально использовать ресурсы для выполнения поставленной задачи. После того, как вы определили, на чем будут сфокусированы ваши усилия, необходимо определить, что вам нужно для выполнения этого задания:
1. Можете ли вы провести необходимые исследования в одиночку?
2. Нужна ли вам помощь других людей?
3. Нужны ли вам услуги со стороны?
4. Какие дополнительные ресурсы потребуются?

Услуги со стороны могут включать в себя следующие:
  • Услуги консультантов.
  • Онлайновые базы данных.
  • Уже опубликованные отчеты по исследованию рынка.
  • Авторитетные доклады экспертов в данной определенной сфере.
  • Услуги других профессионалов КР.
  • Другие сотрудники (самых разных специальностей) из вашей же организации

0 комментариев

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.