24 Mar 13:05 avatar

Организация конкурентной разведки в корпорации Motorola

Автор: Роберт У. Гэлвин | Источник:«Конкурентная разведка. Уроки из окоп» Прескотт Дж.Е., Миллер С.Х. М.:«Альпина Паблишер », 2003

Аннотация
На организованном Обществом профессионалов конкурентной разведки и Университетом Рутгерс заседании «круглого стола» руководителей бизнеса, состоявшемся в феврале 1996 года в Нью-Йорке, некоторые участники выступили за создание специализированных подразделений конкурентной разведки. В этих отделах должны работать профессионалы в области КР, а возглавлять их должен директор по конкурентной разведке. Другие выступавшие высказались в пользу более свободной организации разведывательной деятельности, например, чтобы рабочие подразделения и персонал компании просто заносили информацию в доступную базу данных. Роберт В. Гелвин, председатель корпорации Motorola, Inc., является одним из первопроходцев современной корпоративной конкурентной разведки (внедренная в компании Motorola система деловой разведки многими признается наиболее передовым достижением подобного рода). Прослушав эту дискуссию, г-н Гелвин вышел на трибуну и однозначно выступил за то, чтобы КР формировалась как команда профессионалов, причем программа конкурентной разведки должна быть одновременно централизована и широко разветвлена по всей компании. Здесь приводятся выдержки из его выступления.

Лет 25 назад, когда я служил в Совете по внешней разведке при Президенте, я пришел к пониманию возможностей профессиональных разведчиков и оценил значение их деятельности. Я узнал, что агентства по разведке занимаются сбором информации. Они выявляют симптомы. Они проводят анализ. Они составляют мнение и готовят конечные оценки, наряду с запасными вариантами оценок и суждений. В начале 70-х годов я осознал, что в области национальной безопасности невозможно разрабатывать удовлетворительную стратегию, не имея качественной информации, тщательного анализа и профессиональных оценок. Необходимо, чтобы эту работу в интересах правительства выполняли профессионалы. И я определенно склоняюсь к необходимости формирования команды квалифицированных специалистов, которые бы работали на корпоративный отдел разведки. Разведку, на мой взгляд, нельзя просто слепить из вашей привычной деловой деятельности.

В компании Motorola отдел конкурентной разведки собирает информацию, которую не могут получить сотрудники, занимающиеся продажами, равно как и инженеры, и оперативный персонал. Эти специалисты добывают данные безупречно с этической точки зрения и из открытых источников информации, они просто умеют ее раздобыть. Все работники фирмы добывают разведывательные данные, но отдел конкурентной разведки приносит пользу, которую не обеспечивают нам ни чудесные инженеры, ни прекрасные специалисты по продажам, вице-президенты или исполнительные директора. Мы не имеем соответствующих навыков, и у нас нет тех преимуществ, которые приобретаются ими как профессионалами, специализирующимися на конкурентной разведке.

Стратегия значит немало
Наша решимость иметь профессиональный отдел разведки совпадала с моим недовольством тем, что фундаментальное понимание стратегии было у нас недостаточно глубоким. В компании работали люди, постоянно употреблявшие слово «стратегия» только потому, что оно звучало столь внушительно. Благодаря этому их высказывания казались авторитетными, но в реальности были совершенно бессмысленными. «Моя стратегия в том, чтобы стать первым», — твердили они. Это вовсе никакая не стратегия. Поэтому мы решили изменить смысл понятия стратегии.

По нашему мнению, стратегия — это своевременное и эффективное применение доступных ресурсов. Использование имеющихся возможностей порождает характерную способность, приносящую клиентам пользу, которую наши конкуренты не могут им предоставить, по крайней мере не могут этого сделать вовремя или с выгодой для клиента. Однако требуется большой объем информации, чтобы составить из конкретной стратегии определенный ход суждений и сделать так, чтобы эта функция реально работала.

Клиент — в центре внимания
Всегда в центре внимания должен оставаться клиент. Чрезвычайно много было сказано (во время секционных обсуждений на «круглом столе») о «конкурентоспособности». Имеется в виду, что вы конкурируете за то, чтобы лучше обслуживать клиента. Однако иногда этот смысл теряется из виду. Мы в своей компании стремимся к тому, чтобы разведка, в конечном счете, помогала нам обслуживать клиента. При этом у нас может не быть конкурентов, ибо история нашей компании — это история создания новых отраслей. Так что мы выходим на рынок и создаем себе клиентов. А после того, как клиентов мы заполучили, мы производим себе несколько конкурентов.

Наша цель состоит в обработке информации таким образом, чтобы это помогало нам предвидеть появление какого-либо нового производства, а значит, давало нам возможность не потерять господствующего положения на рынке. Более того, движущая сила нашей корпорации — обновление. Мы обновляем все как можно быстрее. Мы, в частности, стараемся смотреть шире. Это наиболее радикальное обновление из всех возможных. Видите ли, если вы собираетесь это предпринять, то должны обладать кругозором на все 360 градусов. Вы должны смотреть дальше: не только на то, чем заняты ваши конкуренты, но спросить себя о том, как вы разрабатываете новые правила для «новой игры», новых рынков, новых клиентов, о ком вы никогда бы не подумали, что они станут потребителями вашей продукции.

Профессиональный подход
Я рад, что за этим круглым столом сижу буквально плечом к плечу с Яном Херрингом, бывшим директором по разведке в компании Motorola. Он достиг выдающихся успехов на своем посту в ЦРУ, позже наблюдал за внедрением в фирме одной из первых систем деловой разведки, основанной на принципах национальной безопасности. Ян олицетворял собой профессионализм, который я хотел видеть в своей компании. Мои коллеги проделали искусную работу, сумев залучить его в нашу фирму.

Ян, безусловно, расширил «горизонт» компании. Это было для него непростой задачей. Он не был «деловым человеком». То, что ему удалось сделать, меня восхитило. Он был способен приносить в организацию самые свежие идеи и успешно воплощал эту способность в жизнь. Однако если вы решили создать отдел разведки, понадобится предпринять некоторые шаги для его эффективной работы, и для той или иной компании состав этих шагов будет неодинаков.

Я полагаю, что для формирования КР и соответствующего отдела практически в любой средней корпорации потребуется 10 лет. Прошло более 10 лет с начала организации КР в нашей компании, и разведывательная деятельность успела великолепно прижиться в нашей фирме. Однако вначале все шло далеко не так гладко.

Когда я впервые объявил о нашем намерении своим коллегам около 15 лет назад, то услышал в ответ: «Это, конечно, интересная идея, Боб, но помни о „накладных“… Ты не можешь тратить на это деньги… Это же новый отдельный бизнес» и т. д. На что я ответил: «У нас не может быть хорошего стратегического мышления, если в нашем распоряжении нет всей необходимой рабочей информации, плюс мы должны тренироваться, чтобы лучше научиться стратегическому мышлению». Иными словами, необходимо было соединить стратегию с разведкой.

Для меня не имело значения, что на раннем этапе идея не встретила одобрения. Все наши нововведения поначалу не принимались. В результате в нашем стратегическом управлении изменили свое мнение и сказали: «Боб, мы думаем, ты на правильном пути».

Организация разведки
Какова структура и подчиненность разведывательного персонала? У нас есть центральный отдел разведки, в котором работают около 10 человек. Он является частью корпоративного стратегического управления. Этот отдел существует не ради исполнительного директора. Он обслуживает потребности корпорации. Он работает на корпорацию и тысячи руководителей нашей компании.

У нас есть основной корпус квалифицированных специалистов, которые умеют выполнять определенные функции лучше, чем кто-либо иной, — добывать информацию и затем с умом ее обрабатывать. Однако разведывательная деятельность имеет и разветвленный характер — в том смысле, что этот персонал показывает элементам корпорации (назовете ли вы их подразделениями, секторами или как-то иначе), почему им выгодно иметь одного, двух или трех сотрудников, в чьи обязанности входят контакты с отделом разведки. Таким образом, всю разведывательную деятельность корпорации осуществляют, вероятно, 25 — 30 сотрудников. Это такая гибридная форма: программа развед ки централизована и при этом широко разветвлена. Неотъемлемой частью этой системы является подвижность. В компании Motorola несколько опытных специалистов по общим проблемам бизнеса периодически работают в отделе разведки, становясь грамотными профессионалами в этой сфере, а затем возвращаются в свои подразделения.

Настало время рассказать о том, какие функции выполняет разведка. Во-первых, отдел разведки проводит для компании сравнительные исследования. Наши сотрудники не единственные, кто занимается этим в компании, однако их анализ весьма специфичен, когда мы определяем конкретную «болевую точку». В нашей компании технологии играют большую роль, поэтому специалисты в области разведки должны уметь говорить на языке технологии. Они очень хорошо знакомы с процессами, которые происходят в фирме: бизнес-процессами, техническими процессами и в значительной степени с производственными процессами.

Они постоянно выискивают информацию, стремясь понять, что, исходя из своих возможностей, могут наши конкуренты предложить нашим клиентам. Мы неизменно анализируем тонкости стратегий других фирм. Но первичным остается вопрос понимания клиента — мы должны знать своих потребителей и понимать, как можно лучше удовлетворить их меняющиеся запросы и потребности. Мы отталкиваемся от предположения, что ничто не является удовлетворительным. Ничто не завершено. Мы избегаем самоуспокоенности, мыслей о том, что уже знаем достаточно.

Наш отдел разведки, который является источником информации, можно оценить на самом высоком уровне. Не один год он доказывает свой профессионализм, и на опыте мы убедились: то, что эти специалисты нам говорят, почти всегда оказывается правильным. Поэтому мы в высшей степени доверяем им, и поэтому возникает меньше двусмысленности при столкновении с новыми ситуациями.

Превосходные качества этих сотрудников ни в коей мере не снижают ответственность, которая ложится на остальную часть персонала. Мы должны быть сами себе агентами по разведке. Мы должны действовать разумно. Мы должны действовать как лидеры. В скобках замечу, что, с нашей точки зрения, наиболее характерной чертой лидера является способность повести людей в новом, часто неизведанном, направлении. И когда мы готовимся предпринять такой поход, то сначала анализируем возможные сценарии, и в этом деле наш отдел разведки играет одну из первых ролей: к ним мы, по сути дела, обращаемся за руководством этим процессом.

Иначе говоря, отдел разведки можно рассматривать как совокупность профессионалов, которые поддерживают или стимулируют нашу деятельность, время от времени набирают очки, а основную часть времени делают отличные броски, позволяющие нам продвинуться по направлению к более эффективной корпоративной культуре и структуре организации.

Антропологию — в жизнь
Закончу я одним термином, который в дальнейшем будет играть все более значительную роль в разведке и/или лидерстве. Это слово — антропология. Глубокое понимание всемирной культуры и основ культурной антропологии может объяснить факторы, которые лежат в основе поведения определенной нации. Вероятно, усвоение и передача культурно-антропологических знаний и межкультурных различий найдут свое место в отделах конкурентной разведки по мере расширения наших представлений об этом чрезвычайно сложном, многогранном мире.

Приведу пример. Пытаясь прорваться на японский рынок электронной продукции, мы осознали, насколько японцы уважают власть. И когда мы наконец это уяснили, то уже знали, что делать. Мы использовали всякий возможный элемент законной политической власти — от Комитета по международным связям при Сенате до Президента — чтобы сломать рыночные барьеры, воздвигнутые Японией. В конце концов, Motorola вышла на японский рынок электроники, и японцы уважали нас за это и демонстрировали свое отношение через покупку нашей продукции. Они уважали силу. В этом проявляется антропологический принцип, который составляет весьма существенный элемент разведки.

Об авторе
Роберт У. Гэлвин начал работать в компании Motorola в 1940 году. С 1959 года по январь 1990 года он занимал должность руководителя корпорации, а с 1990 года стал председателем исполнительного комитета. Он продолжает в полную силу работать в фирме Motorola. Г-н Гэлвин с мая 1996 года является членом Общества профессионалов конкурентной разведки. Удостоен ряда почетных званий. Среди фактов признания его заслуг — избрание г-на Гэлви-на в Национальный зал славы бизнеса и вручение Национальной медали по технологии в 1991 году. Компания Motorola стала первой крупной фирмой, получившей Национальную премию качества США им. Малколма Болдриджа. Она была вручена Президентом Рейганом на церемонии в Белом доме в ноябре 1988 года.

0 комментариев

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.