13 Apr 13:28 avatar

Конкурентная разведка в компании Procter&GambIe


Автор: Джон Е. Пеппер | Источник: «Vincent Mackmillan Independent Expert Group Kazakhstan»
Аннотация
Джон Е. Пеппер, президент компании Procter & Gamble, в своей программной речи, обращенной к участникам «круглого стола», npoведенного Обществом профессионалов конкурентной разведки в апреле 1999 в Монреале, говорил о развитии корпоративной разведки в компании Procter & Gamble и роли сбора gеловой информации как раз в то время, кoгдa эта компания начинала самые радикальные реформы в своей истории, затрагивавшие структуру, производcmвeнныe процессы и корпоративную культуру. Конкурентная разведка в Procter & Gamble выросла из рутинных отчетов и превратилась в важный элемент разработки стратегии. Организационная структура конкурентной разведки в этой корпорации, пройдя сначала стадию крайней централизации, а затем — крайней децентрализации, стала «радиально-осевой». Джон Е. Пеп­пер предлагает рассмотреть деятельность конкурентной разведки, противопоставив концепции «Старый мир» И «Новый мир» 1.

Трудно себе представить более подходящее время для разговора о конкурентной разведке, чем именно сейчас, потому что не было другого периода в истории, когда компетентность, навыки и знания специалистов конкурентной разведки (я предпочитаю называть ее бизнес -разведкой) были бы так необходимы для разработки и реализации успешной конкурентной стратегии корпораций.

В особенности это относится к нашей компании, потому что именно сейчас мы проводим радикальные организационные реформы. Подобная перестройка создает новые возможности для оптимизации взаимодействия между службой бизнес — разведки и другими структурными подразделениями компании. Это отличная возможность для нас проявить себя.

Я хочу вам рассказать об изменениях, происходящих в корпорации Procter&Gamble (Р&G), о том, какое значение они будут иметь для бизнес-разведки и каким образом, в свою очередь, бизнес-разведка может способствовать успеху этих реформ.

Сначала краткая история нашей компании. Она начала свою деятельность в 1837 году. Мы до 1890 года были семейным бизнесом. До 1932 года к руководству компанией P&G не допускался никто, кроме представителей семей Проктеров или Гэмблов. Вообще людей, которые управляли этой компанией, за ее историю было не много. Я остановился на этом не для того, чтобы подчеркнуть солидный возраст нашей компании, но для того, чтобы обратить ваше внимание на важность простых, основополагающих ценностей, которых придерживается наша компания, начиная со стремления удовлетворить запросы потребителей, создавая нужную им продукцию, и заканчивая серьезным отношением к знаниям и сервису, значение которых все более возрастает.

Наш бизнес рос с течением времени, и за последние 50 лет оборот компании удваивался каждые 10 лет. Капитализация компании существенно возросла за последние 12 лет. Основой успеха были наши бренды, включая те, которые, когда мы их вывели на рынок, создали новые категории продукции: «Памперсы» (Pampers) были первыми одноразовыми пеленками-подгузниками, доступными массовому потребителю, Crest — первая фторсодержащая зубная паста и т. д. Эта продукция, если и не создавала абсолютно новые товарные категории, существенно обновляла и модифицировала существующие. Мы также добились значительного успеха, создавая и успешно развивая наши бренды. (Прuм. пер. в современной русскоязычной литературе по маркетингу «брендом» / английское «brand» — торговая марка / принято называть такую торговую марку, которая пользуется высоким спросом на рынке и является одним из главных факторов успеха и рыночной ценности компании).

Фундаментом нашего превосходства над конкурентами были созданные нами технологии. Работа нашей компании основана на научных разработках и стремлении узнать запросы потребителей — я еще раз подчеркнул последнее потому, что это имеет прямое отношение к работе нашей бизнес-разведки и сбору бизнес-информации.

К чему все эти изменения?
и вот, несмотря на всю нашу мощь, нам, как и многим другим компаниям, пришлось начать самую радикальную перестройку в нашей истории. Это не просто эволюция. Конечно, мы не отказываемся от наших «корней», наших целей, принципов, ценностей и обязательств, но все остальное подлежит пересмотру. Причина: темпы роста компании слишком медленные (в два раза ниже, чем нам необходимо), а структура компании, сложившаяся после того как мы стали глобальной корпорацией, чересчур усложнилась.

Как и многие компании, особенно те, которые производят товары потребления, мы начинали наш бизнес в США. Потом мы создавали «мини-США» в тех регионах и странах, где появлялись отделения нашей корпорации — в Европе, Латинской Америке и Азии. Еще недавно, в 1986 году, из-за политических и экономических препятствий нашими потребителями мог стать 1 миллиард людей, сегодня это 4,5 миллиарда.

Теперь в структуре управления нашей компании три измерения: регионы, функции и (их роль возрастает) глобальные категории. Некоторые добавят еще и четвертое — топ-менеджмент. Структура стала слишком сложной.

Цели нашей «перестройки» — создать и выпустить бренды, способные на глобальное лидерство, еще лучшие, чем прежние. Это суть нашего бизнеса: добиваться успеха, используя еще более эффективно, чем прежде, знания, способности и преданность наших сотрудников. Мы стремимся достигнуть этих целей, упрощая организационную структуру нашей корпорации и различных сторон ее деятельности, опираясь на наши технологические достижения и изменяя бизнес-культуру P&G. Несмотря на связь реформ с нашими фундаментальными целями, принципами и ценностями, это радикальный скачок, поскольку одновременно изменяются структура, деятельность и корпоративная культура.

Большой, может быть, и не съест маленького, а вот быстрыйточно съест медленного.
Наши лозунги — напряжение всех сил, инновация, скорость. Напряжение всех сил означает стремление к прорыву, а не к медленным изменениям шаг за шагом (я позже расскажу об этом подробнее). Инновации, основанные на знаниях, всегда были сильной стороной нашей компании, но сейчас мы поняли, что нам нужно делать это на еще более высоком уровне. Вряд ли нужно объяснять значение скорости. Нам нужно сократить время выведения новой продукции на рынок в 3 — 4 раза. Если десять лет назад мы могли потратить б лет на создание нового продукта для глобального рынка, теперь у нас есть только от 18 до 24 месяцев, но и этот срок может оказаться непозволительной роскошью при выходе на глобальные рынки.

Я помню в свое время, когда я был в Европе, парень, управляющий производством средств по уходу за младенцами в нашем европейском отделении, Майкл Ален, сказал: «Большой, может быть, и не съест маленького, а вот быстрый точно съест медленного». Как ни важна была скорость тогда, сейчас ее значение еще больше возросло.

Вот в таком контексте я бы хотел обсудить бизнес-разведку. Позвольте мне начать с короткого обзора истории бизнес-разведки в P&G. До 1985 года у нее была чисто прикладная задача. В самом начале у нас развивались два направления бизнес-разведки: исследования и конструкторские разработки (R&D) и маркетинг. В 1985 году мы начали заниматься поли функциональным анализом стратегий. В 1988 году мы провели первый глобальный полисекторный анализ. Затем, когда директором направления сравнительного корпоративного конкурентного анализа в нашей компании стала Сюзен Стайнхардт, нам удалось многого достичь в области бенчмаркинга, что позволило нам понять, где у нас есть избыточные административные структуры. Основными ориентирами этих сравнительных исследований были скорость выведения продукции на рынок и структура организации.

По мере того, как у нас складывалась концепция развития нашей организации, мы выделили три основных концептуальных направления или «фокусные точки» в деятельности бизнес-разведки:

  1. Каким образом можно получить дополнительные инновации для достижения наших целей?
  2. Каким образом мы можем выявить потенциал наших сотрудников, их знания и идеи и использовать все это на практике?
  3. Каким образом с максимальной полнотой использовать потенциал новых информационных технологий в сфере коммуникаций (как внутри компании, так и вовне), чтобы достигнуть наибольшего результата?
В своей книге «Business at the Speed of Тhоught» «Бизнес со скоростью мысли», Билл Гейтс писал: «Я абсолютно убежден в простой, но эффективной истине. Наилучший способ выделиться из круга конкурентов и оторваться от них — это высококлассное использование информации. То, как вы собираете информацию, управляете информацией и используете ее, определяет, добьетесь ли вы успеха или потерпите поражение.

Информационные потоки — это система кровообращения вашей корпорации, потому что они позволяют вам добиться максимальной отдачи от ваших сотрудников и учиться у потребителей вашей продукции». Даже, сделав поправку на очевидный коммерческий интерес автора этого заявления, я думаю, что большинство из нас с ним согласится. Во всяком случае, я лично согласен.

«Старый мир» против «нового мира»
Я хотел бы представить вам сравнение «старого» и «нового» мира бизнес-разведки в корпорации Procter and Gamble для того, чтобы у вас сложилось представление о том, какие изменения мы уже произвели и что планируем на будущее (см. Таблицу 1).

В этой модели «Старый мир» против «Нового мира» суть именно в сравнениях. Далее я покажу, как эти модели соотносятся с пятью составляющими деятельности бизнес-разведки в P&G:

  1. Обоснование необходимости
  2. Структура
  3. Доступ к информации / роль технологии
  4. Использование информации
  5. Культура
Таблица 1. КР в корпорации Procter&Gamble


Обоснование необходимости

Мы постоянно напоминаем себе о том, что в корпорации Procter & Gamble очень легко впасть в благодушное настроение и не уделять должного внимания тому, что делают конкуренты, а также их возможным реакциям на наши действия. Очень важно думать об этом, используя более широкую перспективу, в терминах бизнес-разведки и информации о рынке. Необходимо анализировать непросто сильные и слабые стороны конкурентов и их реакцию, но и новые модели бизнеса, которые они развивают в товарных категориях, в которых наша компания уже представлена, и в тех, которые могут нас заинтересовать.

Я не могу припомнить другого периода времени, когда бы компании изменялись буквально на наших глазах, коренным образом реформируя представления о составляющих успеха. Можно привести пример интернет-технологий, которые не только изменили способ обращения к потребителям по коммерческим каналам, но и то, как вы разрабатываете свою продукцию, тестируете ее и вступаете в контакт с потребителями, чтобы узнать об их пожеланиях.

В такой ситуации бизнес-разведка должна перейти от простого сбора, анализа и распространения информации к модели деятельности, помогающей организации приобретать и использовать информацию и знания для разработки победной стратегии.

Я не могу припомнить другого периода времени, когда бы компании изменялись буквально на наших глазах, коренным образом реформируя представления о составляющих успеха.

Структура

В прошлом для нас были характерны крайности: или чрезмерная централизация, или абсолютная децентрализация. Мы могли успешно решать некоторые задачи, работая централизованно, но при этом мало знали о подразделениях компании и недостаточно взаимодействовали с ними. А иногда, напротив, отсутствовала всякая централизация. Например, отделы исследовательских и конструкторских разработок действовали плодотворно, но были абсолютно не связаны между собой. Теперь мы переходим к модели «колеса» (или «радиально-осевой»), которая хорошо соответствует новой организационной структуре нашей корпорации. Мы подключаем ресурсы и персонал к проектам по мере того, как эти проекты развиваются, вместо того, чтобы жестко «прикреплять» их к тому или иному отделу. Мы переходим от организационной структуры, в которой многочисленные информационные отделы были разбросаны по разным странам, к настоящей интегрированной глобальной информационной структуре. Конечно, новые технологии предоставили нам «материальную основу» для решения данной задачи.

Рисунок 1. «Радиально-осевая» структура («колесообразная»)


Теперь у нас семь «глобальных бизнес-направлений». Кроме того, есть маркетинговые отделы, которые можно назвать региональными, и глобальная служба сервиса, которая интегрирует все соответствующие службы. У нас есть представители и каналы связи, обеспечивающие взаимодействие между центральным отделом бизнес-разведки и всеми указанными выше структурами, и, построив такую структуру, мы рассчитываем использовать преимущества, как централизации («центральной оси»), так и децентрализации («спиц» нашего «колеса»).

Единый центр («ось») позволяет экономить на централизованных закупках («экономия масштаба»), осуществлять единую миссию во всей организации, стандартизировать процедуры и т. д. В то же время «радиусы-спицы» очень важны для получения специфического и гибкого знания об отдельных подразделениях и того, кто и что там делает. Еще один полезный эффект децентрализации — разнообразие идей и подходов благодаря операциям компании в различных регионах мира.

Информация/Технологии

в «Старом мире» «информация» и «технологии» были разобщены, в результате часто происходило не нужное дублирование в работе персонала, когда одна и та же информация о конкурентах хранилась у специалистов из разных областей, практически не взаимодействующих друг с другом. Исследования часто дублировались, так как их результаты не доводились до всех потенциальных потребителей. Теперь мы создаем систему, названную нами «Глобальная сеть знания», к которой электронный доступ получат все сотрудники компании. Она будет средством сбора информации, обмена мнениями и распространения аналитических материалов. Вся информация, циркулирующая во внутренней компьютерной сети корпорации («Интернете»), регистрируется, и почти вся она доступна для любого сотрудника компании. Это большая перемена для нас. Электронные публикации — очень простая и доступная вещь. Они не требуют сложных специальных навыков и позволяют подключить к работе над проектами сотрудников из всех отделений корпорации, что в будущем принесет много новых идей и проектов.

Использование знаний

В «Старом мире» было слишком много рутинных докладов и запросов на информацию, не дававших реального результата. Вся эта практика была слишком пассивной и не связанной с ключевой стратегией и стратегическим планированием деятельности корпорации. Создавая новую организационную структуру, мы стремимся с самого начала построить ее на правильных принципах и «встроить» бизнес-разведку в процесс разработки стратегии компании.

Например, группа бизнес-разведки корпорации Procter & Gamble сыграла очень важную роль в повышении качества анализа возможных путей развития нашей корпорации. Мы — люди, стремящиеся принимать решения быстро. Если у нас есть возможность не тратить слишком много времени на обдумывание всех возможных вариантов, мы с радостью идем по этому упрощенному пути. Поэтому для нас очень полезно, если рядом есть люди, готовые «вылить на голову ушат холодной воды» И сказать: «Притормозите. Глядите: есть еще варианты», — чтобы мы могли выработать действительно прочную и устойчивую по отношению к возможным контрдействиям конкурентов стратегию. Эти аналитики действительно принесли огромную пользу.

Такой результат помог вовлечь в аналитическую работу топ-менеджмент корпорации, и мы добились в решении этой задачи существенного прогресса. Теперь мы также более целеустремленно работаем над разработкой успешной стратегии развития нашей корпорации на основе использования наших конкурентных преимуществ. Мы перешли от статичного анализа конкурентной ситуации к анализу, ориентированному на практическую деятельность. Он включает моделирование конкурентных действий, разрабатываемое «командами» специалистов разного профиля, и планирование на основе моделей сценариев, которое позволит нам лучше подготовиться к контрдействиям конкурентов.

Корпоративная культура

Если вы реформируете организацию, эту задачу не решить при помощи одних структурных перестроек. Вы можете упростить и более четко распределить роли и обязанности, но затем все будет зависеть от того, как сотрудники взаимодействуют друг с другом, как общаются индивиды и группы внутри организации. Несмотря на то, что у нас очень «сильная» корпоративная культура (без этого мы не добились бы сегодняшних успехов), в ней есть элементы, которые мы хотели бы усилить или изменить.

Вообще-то, слабости, которые вы хотите устранить, часто оказываются «обратной стороной» наиболее сильных сторон вашей компании. У нас доминировала тенденция во всем добиваться совершенства и избегать риска, а теперь мы поощряем стремление к риску. Успех определяется как достижение «почти недостижимых» целей. Если есть вероятность, что это возможно, стоит попытаться, вместо прежней философии «делай только то, что умеешь» с90-процентной вероятностью успеха. Сотрудники Р&С — это люди очень тщательные, они стремятся все сделать «так, как надо». Но и здесь также возможны крайности, которые оказываются препятствиями на пути инноваций.

Другое важное изменение в нашей корпоративной культуре — это акцент на наставничество, эмоциональную поддержку, взаимопомощь, искренность, доверие и конструктивные дискуссии. Вы когда-нибудь слышали о лосе, стоящем на столе? Это метафора для такой ситуации, когда в компании есть люди, которые, приходя на совещание, избегают обсуждения трудноразрешимых проблем и говорят только на темы, не вызывающие жарких споров. И вот представьте. Однажды такие люди приходят на совещание и видят, что прямо на стол взгромоздился огромный лось. По своей привычке они делают вид, что ничего не произошло, и обращаются к коллегам, пытаясь протиснуть свою голову между лосиных ног или вставая на цыпочки, вместо того, чтобы сказать: «у нас проблема. Лось взгромоздился на стол. Нужно его согнать, пока он не выбил кому-нибудь зубы».

Вместо принципа «поделись информацией, потому что в ней есть потребность» мы внедряем принцип «у тебя должна быть потребность делиться информацией».

Мы теперь часто используем эту метафору, если чувствуем, что на совещании осталась без обсуждения проблема, для решения которой требуется мужество и настойчивость и по которой есть существенные разногласия, а решение не принято. Мы в этом случае говорим: «Да, у нас лось на столе» — и это симпатичный способ дать сигнал «притормозить» и заняться этой сложной проблемой.

В том же духе мы меняем корпоративную культуру по отношению к бизнес-разведке. Мы стремимся преодолеть мнение, что бизнес-разведка — это работа исключительно для специалистов-аналитиков, и убедить коллег, что бизнес-разведка — это обязанность каждого сотрудника корпорации. Вместо принципа «поделись информацией, потому что в ней есть потребность» мы внедряем принцип «у тебя должна быть потребность делиться информацией». Обучение методам КР раньше было избирательным, а теперь оно доступно для любого сотрудника, которому принесет пользу знание методов анализа сценариев и стратегического анализа. Мы переходим от принципа индивидуальной организации работы и жесткой функциональной специализации к работе в «командах», составленных из специалистов различного профиля, что принесло большой положительной эффект для планирования сценариев действий нашей компании и конкурентов.

Нужно также обратить внимание на то, что если раньше поддержка топ-менеджерами работы специалистов бизнес-разведки была ограниченной и эпизодической, теперь такое взаимодействие стало интегральной составляющей процесса стратегического планирования и реализации стратегии компании.

Возможности
Я бы хотел в заключение рассказать о возможностях бизнес-разведки, по крайней мере, с точки зрения корпорации Procter & Gamble.

Дайте людям знать, что вы можете делать

в корпорации Procter & Gamble многие важные информационные ресурсы не использовались просто из-за того, что о них не знали. Мы не стали ограничиваться нашими внутренними ресурсами и нашли очень много полезных обзоров и аналитических материалов. Нам нужно еще многое сделать в это направлении, чтобы выявить ресурсы, о которых мы пока не знаем, и сделать их доступными.

Узнайте потребителей вашей информации и установите с ними контакт

Это снова проблема взаимоотношений. Если в вашей компании происходят организационные изменения (мне трудно представить себе такую компанию где это не происходит), ключевой вопрос — узнать, кто будет потребителям вашей информации в новой организации и установить с ними связи, определить, каким путем будет распространяться информация и как обеспечить ваше участие в стратегическом планировании.

Составьте четкий список приоритетных задач и критериев оценки успешности их достuженuя

Узнайте, какие темы являются ключевыми для руководства компании. Это не сводится к росту объема информации. Например, каким образом Интернет может изменить ситуацию на рынке средств по уходу за младенцами? Или в сегменте товаров для женщин, ориентированных на здоровье и здоровое питание?

Будьте готовы сказать «нет» вашему прошлому опыту, чтобы вы могли сказать «дa» и удовлетворить запросы, приоритетные для будущего корпорации

Очень трудно кому-нибудь отказывать, но нам приходится это делать, иначе мы не сможем двигаться вперед. Помогите вашим клиентам внутри компании пользоваться информацией. Проведите четкие различия между «изготовлением отчетов» и полезной на практике информацией. Когда я знаю, что информация «выстрадана», это мне помогает, я могу сделать из нее полезные для реальной работы корпорации выводы и иногда подтвердить свои предчувствия.

Цель — представить свою точку зрения. Именно так поступила наша группа бизнес-разведки прошлой осенью, когда она встретилась с тридцатью членами исполнительного комитета нашей корпорации и обсуждала с ними будущее P&G. Они представили возможные сценарии развития ситуации к 2010 год показали, какой она будет для наших покупателей, что произойдет с нашими каналами сбыта, какими в это время будут сотрудники нашей компании, каковы будут основные тенденции изменений наших потребителей. Эта встреча изменила стиль нашей работы. Нам не удалось бы сделать важные выводы, о которых я упомянул, если бы результаты работы группы не были удачно и профессионально представлены. Они показали видеозаписи выступлений экспертов, которые привлекли наше внимание, презентация была интересной и захватывающей и показала, над какими проблемами нам предстоит работать.

Проявите упорство

Подобные изменения не могут произойти мгновенно. Когда вы налаживаете связи с сотрудниками организации, может случиться, что первая аудитория, к которой вы обратитесь, окажется не слишком доброжелательной, и вас не поймут. Но это очень важно. Вы должны делать попытки снова и снова. Иногда на это уходит 2-3 года, и начинать приходится с генерального директора или руководителя подразделения. Может потребоваться трудный и откровенный разговор с ними. Воспринимайте его как средство воздействия на всю корпорацию, а не как попытку повлиять только на определенную категорию сотрудников.

Как-то я зашел в одно из крупнейших «великих» рекламных агентств, работающих для нашей компании. Они разрабатывают рекламу для нашей марки кофе Folger. Я спросил: «Как вам удается вести рекламную компанию этой марки так успешно год за годом?» (Это, действительно, великолепная реклама). «Ну, — сказали они, — мы просто всегда в гуще событий». Мне понравился их ответ. Нужно постоянно следить за новостями, думать о том, каковы основные тенденции развития ситуации и как ваша корпорация должна на них реагировать. Это исключительно важно в работе.

Личность лидера

в заключение позвольте мне сказать несколько слов о значении личностных и лидерских качеств. Все серьезные достижения, о которых я знаю, были результатом страстных усилий конкретных людей, которые считали, что это необходимо сделать. Им удавалось привлечь к решению задачи других людей, преодолеть все препятствия и добиться успеха. Бизнес-разведка сейчас приобрела такое значение, потому что в современном мире возросли роль информации и значение скорости, а также усилилась конкуренция. Для того чтобы построить эффективную организацию, установить связи и взаимоотношения с нужными людьми в корпорации, преодолеть предубежденность, осознать необходимость притока информации извне, понадобится постоянное и эффективное лидерство. Только так можно будет достигнуть цели, к которой мы все стремимся.

Литература по теме
  1. CI of «singular importance» says Procter&Gamble Chairman. (1999, July-September). Coтpetitive Iпtelligeпce Magaziпe, 2 (3), 5-7.
  2. Face to face with: John Pepper and Susan Steinhardt. (1999, October- December). Coтpetitive Iпtelligeпce Magaziпe, 2 (4), 35-38.
Об авторе
Джон Е. Пеппер после того, как он девять лет занимал пост президента корпорации Procter & Gamble, был избран в 1995 году девятым в истории корпорации председателем совета директоров и генеральным директором. В январе 1999 года он оставил пост генерального директора, продолжая работать председателем совета директоров до сентября того же года, когда он стал председателем исполнительного комитета совета. В июне 2000 года он снова вернулся на пост председателя совета директоров. Господин Пеппер также работал в совете директоров компаний Motorola и Хеroх

  1. Coтpetitive Iпtelligeпce Review, Vol. 10 (4) 4-9 (1999). @ 1999 John Wiley & Sons, Inc.

0 комментариев

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.