13 Apr 13:31 avatar

Создание программы KP «мирового класса» компании Telecoms


Авторы: Стефан Марсо, Кеннет Саука | Источник: «Vincent Mackmillan Independent Expert Group Kazakhstan»
Аннотации
В ситуации, когда рынок телекоммуникаций (телеком) либерализируется, на нем появляется все больше новых участников и ускоряется темп разви­тия этой отрасли, поставщики телекоммуникационных услуг во всем мире обращают пристальное внимание на свои ресурсы для ведения конкурентной разведки (КР). Компания Deloitte Consulting проинтервьюировала руководителей ряда ведущих телекоммуникационных компаний Северной Америки, 3 ападной Европы и Австралии для того, чтобы получить информацию о состоянии конкурентной разведки в отрасли. Результаты этих интервью и полученный при этом опыт, а также данные исследований, пpoведенных нашей и другими компаниями, позволили нам создать модель развития программы конкурентной разведки для телекоммуникационных компаний. В данной статье сообщаются предварительные результаты нашего исследования.

Конкурентная разведка очень быстро становится приоритетом менеджеров компаний, работающих на рынках, где нет государственной нормативной регуляции. Компания Deloitte Consulting провела основательные интервью с руководителями конкурентной разведки в восьми крупнейших телекоммуникационных компаниях в Канаде, Франции, Испании, Португалии, Англии, Италии и Австралии для того, чтобы выявить основные движущие силы и, что еще более важно, конкретные особенности КР в области телекоммуникаций.

Эти интервью проводились во второй половине 1998 года. Половина исследовавшихся компаний имеет прочное положение на своих рынках, другая половина — это развивающиеся компании в сферах беспроводной связи, а также международной и междугородной телефонной связи. Результаты этих и других экспертных интервью, а также данные исследований в области КР и «управления при помощи информации», проведенных нашей и другими компаниями, позволили нам создать модель развития программы конкурентной разведки для телекоммуникационных компаний.

Конкурентная ситуация в сфере телекоммуникаций быстро изменяется
События в отрасли телекоммуникаций по-прежнему становятся заголовками газетных статей по всему миру. Самый широкий спектр газет, начиная от солидных Financial Тimes и Le Monde и заканчивая USA Today, привлекает целые «полки» экспертов, пытаясь разобраться в трансформациях, которые претерпевает эта отрасль. Высокий темп развития и острейшая конкуренция в этой отрасли плюс массированные инвестиции делают ее интересной, но и сложной темой.

В то время как некоторые страны, например, Великобритания, уже много лет как либерализировали эту отрасль и отменили в ней государственное нормативное регулирование, большинство промышленно развитых стран всего несколько лет назад открыли рынки голосовой телефонной связи для свободной конкуренции. Теперь клиенты сами могут выбирать поставщика услуг, и новые конкуренты пытаются потеснить в самых привлекательных сегментах этих рынков традиционных «исторических» лидеров. Начиналась битва за «телекоммуникационные бюджеты» клиентов!

Эволюция технологий также принесла радикальные перемены в отрасль. Интернет изменяет ее экономические параметры по мере того, как новые «игроки» создают сети, оптимизированные для передачи данных через Интернет, а IР-сети (данные в которых передаются при помощи протокола Интернет — Internet Protocol) используются не только для передачи данных, но и для голосовой телефонной связи («Интернет-телефонии»). Влияние IT-технологий - это только одна из сторон процесса конвергенции (сближения), преодолевающего пресловутый разрыв между телекоммуникациями и информационными технологиями (IТ), обсуждавшийся столько лет. Основной идеей конвергенции является развитие «бесшовных», беспрепятственных коммуникаций, которые бы позволили выходить в Интернет и посылать и получать сообщения, используя ваш домашний компьютер, телевизор, телефонную мобильную гарнитуру, электронную записную книжку (PDA) и вообще любой терминал, совместимый с IР-протоколом. С точки зрения конкуренции, конвергенция позволяет поставщику информационных услуг («провайдеру») расширить их спектр, предлагаемый потребителю. Началась серьезная гонка на «поле конвергенции». Знаковым событием, показывающим, что традиционная стена между рынком IТ (информационных технологий) и телекоммуникаций уже рушится, является решение компании Microsoft инвестировать в несколько компаний-поставщиков кабельной связи.

Операторы инвестируют в программы конкурентной разведки
Изменение «конкурентного пейзажа» теперь уже стало очевидным для всех. Только в Западной Европе около 140 новых компаний-операторов проводной связи уже работает или готовится начать работу на рынке проводных телекоммуникаций (данные за 1998 год). В крупных городах США сейчас насчитывается уже от четырех до семи компаний, предоставляющих услуги сотовой связи (например, компании Cellular, E-SMR и PCS), по сравнению с 1995 годом, когда было только две таких компании. Текущая (но эфемерная) ситуация фрагментации рынка поставщиков доступа к Интернет (ISР-провайдеров) делает практически невозможной оценку количества таких компаний. Но можно утверждать, что уже сам по себе рост количества конкурентов на рынке коммуникаций приведет к росту спроса на услуги конкурентной разведки.

Усиливающаяся конвергенция и «размывание» границ между отдельными рынками требуют отслеживания данных, относящихся не только к прямым конкурентам, но и потенциальным конкурентам на смежных рынках. Операторов проводной связи все больше беспокоит активность конкурентов из отрасли беспроводной связи, так как сотовая связь все больше теснит проводную. Для того чтобы предотвратить атаки против своего основного бизнеса — голосовой проводной телефонной связи, — эти компании должны вести мониторинг широкого круга реальных и потенциальных конкурентов: компаний кабельной связи (cablecos), спутниковой связи, ISР-провайдеров, оптовиков, международных провайдеров, общественных компаний-поставщиков коммунальных услуг (газа, электричества), перекупщиков и ключевых «игроков» рынка программного обеспечения, действующих на периферии сложившегося рынка телекоммуникационных услуг. Основные участники и лидеры большинства конкурентных рынков в первую очередь концентрируют свои усилия в сфере КР на главных прямых конкурентах, а также отслеживают основные общие тенденции в сфере конкуренции, в технологии и нормативном регулировании, чтобы каким-то образом компенсировать нехватку ресурсов для мониторинга активности хотя бы части основных конкурентов. Независимо оттого подхода, который используют различные компании для ведения конкурентной разведки, 76 процентов компаний, участвовавших в исследовании, проведенном Deloitte Consulting/The Futures Group, признали, что нуждаются в более эффективной конкурентной разведке. Причем, основываясь на наших данных, можно утверждать, что этот процент будет еще выше, если ограничиться только компаниями, работающими собственно на рынке телекоммуникаций. Все телеком-операторы, с которыми мы беседовали летом 1998 года, сказали, что они уже работают над оптимизацией действующих программ КР или планируют запустить такие программы.

Рисунок 1. Параметры программы конкурентной разведки мирового класса в сфере телекоммуникаций


Программа конкурентной разведки
Несмотря на отмеченный выше консенсус относительно необходимости сильной программы КР, конкретное понимание того, какой именно и насколько эффективной должна быть эта программа, у разных телеком-операторов различается. Тем не менее, мы считаем, что наше предварительное исследование все же позволяет разработать модель КР мирового класса. Мы обнаружили, что основной предпосылкой создания в компании высококлассной программы КР является корпоративная культура, которая поощряет обмен информацией, Еще один ключевой фактор — это четкая система взаимодействия между собственно группой КР и другими подразделениями организации. На успех также влияют взаимоотношения с основными бизнес-процессами и «местоположение» группы/отдела КР в организационной структуре компании. Более понятное с интуитивной точки зрения свойство про граммы КР, определяющее эффективность, это «портфель» предлагаемых услуг и то, как они используются для поддержки процесса принятия решений в компании. Наконец, все большую роль играет техническая инфраструктура, которая служит для сбора, обобщения и распространения данных КР и влияет на способность компании использовать активность корпоративной разведки как эффективное средство для успешной конкуренции. На рисунке 1 показаны основные компоненты, которые следует учитывать при разработке программы конкурентной разведки в вашей организации.

Корпоративная культура: необходимо нейтрализовать синдром «информации — это власть»
Почему в одних компаниях руководители, принимающие ответственные решения, постоянно получают нужную информацию, а других — только малополезные обзоры? Нет сомнений в том, что одна общая черта, характерная для эффективных разведывательных операций, как в государственном секторе, так и в частном бизнесе, — это непосредственное участие в них высшего руководства. Профессор Бен Джилад из университета Rutgers, признанный эксперт по созданию эффективных систем конкурентной разведки, сказал: Любая программа конкурентной разведки, которая не была инициирована или, по крайней мере, решительно поддержана и использована топ-менеджментом, обречена на забвение и не будет влиять на принятие решений".

В успешных программах поддерживается прочный контакт с высшим руководством для того, чтобы с самого начала определить его потребности в разведывательной информации, точно сфокусировать свои усилия и затем не только регулярно поставлять руководству данные, но и сделать его участником процесса КР. Обычно у топ-менеджеров есть отличные источники информации, а большой опыт позволяет им эффективно интерпретировать информацию.

В организации всегда можно найти большое количество неявной конкурентной информации. Есть две главные причины того, что она не используется. Люди часто считают, что, придерживая информацию, они повышают свое влияние в организации, или считают, что для того, чтобы поделиться информацией, нужно затратить слишком большие усилия. Первая причина — это часто «культурное наследие» прошлого телеком-компаний, которые когда-то были государственными, или привычка «выстраивать китайскую стену», чтобы оградить информацию, внедренная в сознание сотрудников органами государственного надзора. Вторая причина связана со степенью осведомленности и наличием эффективных каналов коммуникации внутри компании.

Синдром «информация — это власть» был назван вторым по значимости барьером при внедрении системы «управления при помощи знаний» в недавнем исследовании процессов создания и обмена информацией в крупных компаниях (Good practices in knowledge creation, 1998). Мы обнаружили, что он особенно характерен для сотрудников компаний, в которых было недавно отменено государственное нормативное регулирование, так как они боятся возможных сокращений штата и считают, что, «придерживая информацию», они могут повысить шансы на то, чтобы сохранить свою работу. Однако то же самое исследование обнаружило, что почти в половине компаний обмен информацией тем или иным способом поощряется. Хотя в нашем исследовании ни одна из компаний не делала этого систематически, акцент на работу в «командах» и корпоративные ценности и поощрение вклада в процесс КР, по нашим данным, были очень эффективными мерами повышения обмена информацией.

Мы также обнаружили, что, учитывая отмеченное выше «пересечение» различных направлений бизнеса, нередко различные подразделения одной и той же компании воспринимали друг друга как конкурентов. Нет никакого, волшебного средства для решения этой проблемы, нужно подчеркивать, что все работают на благо акционеров и главная цель — это не максимизация прибылей того или иного подразделения, а общий успех и максимальная прибыль всей компании. Еще одно неудачное решение — это ограничить доступ к информации КР, чтобы только ее часть была доступной для всех сотрудников компании, а доступ к остальной имели бы только сотрудники того или иного подразделения. По крайней мере, один из участников исследования склонялся к такому решению (хотя и считал его временным). Этот подход конечно, не оптимален, так как основная цель — увеличить потоки информации и расширить информационные каналы. Один из малоизвестных законов Меткалфа гласит, что ценность информационной сети возрастает экспоненциально при увеличении количества терминалов для доступа к сети (и количества пользователей). Следовательно, ограничение доступа к данным КР уменьшает пользу, которую они могут принести.

Синдром «информация — это власть» был особенно характерен для сотрудников компаний, в которых было недавно отменено государственное нормативное регулирование, так как они боятся возможных сокращений штата.

Более важный и при этом более простой способ усилить обмен информaцией в компании — облегчить его и убрать препятствия, мешающие ему. У всех компаний, в которых мы проводили интервью, кроме одной, есть «горячая линия» для КР. Одним из первых шагов программы КР должно быть создание эффективных каналов для сбора данных конкурентной разведки. Телефонный номер «800», по которому можно в любое время сообщить информацию, адрес электронный почты, куда можно послать информацию КР, периодические брифинги для сотрудников отделов продаж и маркетинга, на которых они могут сообщить информацию о конкурентах, — вот примеры методов, используемых в компаниях для сбора данных КР. Еще один важный параметр- это воспринимаемая ценность сообщаемой информации с точки зрения тех, кто это делает. Внедрение в компании систематической и действенной модели коммуникаций, принимающей во внимание запросы разных категорий пользователей, помогает повысить реальную и воспринимаемую ценность информации КР.

Процесс: ключевые направления и взаимодействие с основными бизнес-процессами компании
Один из способов обеспечить эффективный обмен информацией в организации и «сломать перегородки» между подразделениями — это создание хорошо продуманного процесса сбора информации. Многие телекоммуникационные компании, плохо знакомые с концепцией конкурентной разведки, пытаются собирать данные о различных параметрах внешней среды компании, не продумав процесс, план, организационные основы КР, при помощи которых только и можно создать эффективную и долговременную программу КР. В результате они часто терпят неудачу, поскольку высшие руководители, принимающие решения, не получают информации, которую можно использовать на практике для выработки стратегии компании.

Подобный опыт очень быстро разочаровывает топ-менеджеров в возможностях конкурентной разведки и является одной из основных причин незавидных результатов многих программ конкурентной разведки в сфере телекоммуникаций.

Для того чтобы компании в полной мере осознали пользу от конкурентной разведки, которая помогает вырабатывать и реализовывать стратегию, очень важно, чтобы конкурентная разведка велась систематически и регулярно и была включена в организационную структуру компании. Модель цикла КР, показанная на рисунке 2, представляет основные компоненты процесса конкурентной разведки. Слишком часто компании полагают, что они могут упростить процесс КР, и поэтому «выпадает» один или несколько компонентов. В типичном случае «под нож» попадают анализ и проработка данных, и как итог программа оказывается плохо продуманной, а руководители получают под названием данных конкурентной разведки тривиальные информационные сводки.

Ни один из элементов процесса КР не может существовать сам по себе, все они взаимосвязаны и помогают друг другу.

Рисунок 2. Цикл конкурентной разведки


Идентификация потребностей
Успешные программы конкурентной разведки по определению должны отвечать потребностям пользователей и давать данные, которые удовлетворяют запросы руководителей, принимающих решения. Нам известно о нескольких телекоммуникационных компаниях в США, которые организовали программы конкурентной разведки, но при этом не выяснили запросы высшего руководства. Со временем все эти программы «выродились» И превратились в тривиальные информационные отделы, которые не принесли стратегической пользы своим организациям.

Планирование и направленность
Для того чтобы не собирать и не анализировать информацию, которая мало полезна для менеджеров компании и не может удовлетворить их запросы, планирование должно быть обязательным элементом каждой программы конкурентной разведки. Задача планирования — определить конкретные, четко очерченные темы для сбора разведывательной информации и наиболее вероятные источники такой информации. Оно также выявляет аналитические ресурсы внутри компании, которые могут быть полезны для анализа и экспертизы. Тщательное планирование также гарантирует, что ограниченные ресурсы конкурентной разведки будут использованы мудро.

Хранение и обработка информации
Эффективная система разведки использует средства хранения, отбора и поиска информации для того, чтобы облегчить сбор, архивирование и анализ информации. Чаще всего это электронные средства, которые встраиваются в Интернет (внутреннюю компьютерную сеть) компании, или программные приложения для групповой работы, такие, как Lotus Notes. Системы разведки также пользуются услугами внешних информационных служб, чтобы получать нужную им вторичную информацию.

Эффективный сбор и докладывание
Для того чтобы предоставлять уникальные данные, полезные для подготовки конкретного решения, разведывательные системы должны использовать как опубликованные, так и неопубликованные данные. Создание сети межличностных контактов внутри и вовне компании может дать уникальную, новую и очень полезную информацию, которая поможет руководству глубже понять ситуацию и увидеть новые решения; при опоре только на вторичную информацию это часто невозможно. Конечно, нужно строго соблюдать правовые и этические нормы, которые определяют, в каких ситуациях и каким образом допустимо получать и использовать информацию из «человеческих источников».

Анализ и производство данных
Для того чтобы система разведки была действительно ориентирована на поддержку принятия решений и прогноз развития конкурентной ситуации, она должна использовать надежные аналитические средства и методы. В таком случае программа переходит от простых информационных сводок о том, что «конкуренты сделали вчера», к предоставлению аналитических данных, которые позволяют предвидеть будущие ходы конкурентов и вырабатывать ответную стратегию компании. Одна из региональных телефонных компаний в США полагается на специальные аналитические методы, например, «анализ альтернативных исходов», чтобы предвидеть стратегию действий своих конкурентов. Без такого анализа компания располагала бы только «историческими данными» относительно того, как конкуренты боролись в прошлом за право обслуживать отдельные местные рынки, — а они мало полезны для выработки ориентированной на будущее конкурентной стратегии.

Одна из региональных телефонных компаний в США полагается на специальные аналитические методы, например, «анализ альтернативных исходов», чтобы предвидеть стратегию действий своих конкурентов в борьбе за региональные рынки.

Обсуждая компоненты цикла разведки, интересно отметить, что большая часть «лучшей» информации приходит от «человеческих источников», а не из разного рода «текстов». Причем по большей части от сотрудников своей же компании. Более того, многие компании, несмотря на огромные «исследовательские» бюджеты и скрупулезный финансовый анализ и учет затрат, часто не могут добиться эффективного анализа данных конкурентной разведки. В хороших программах конкурентной разведки наряду с традиционными методами количественного анализа, принятыми в большинстве компаний, используются специальные методы анализа «качественных» (то есть, неколичественных или «мягких») данных.

Одна из европейских компаний, например, использует сложную систему, позволяющую проводить контент-анализ и тематический кластерный анализ текстов, чтобы повысить эффективность использования вторичной информации. Эта система позволяет вести частичный мониторинг Интернет-сайтов с высоким трафиком (то есть, часто посещаемых) и отслеживать также 350.000 проверенных источников вторичной информации, добавляя каждый день 5000 новых. Очевидно, что с точки зрения обладания информацией эта компания — одна из сильнейших. Однако в целом эффективность их процесса КР относительно невысока, так как не используются сеть межличностных контактов и эффективные аналитические методы, которые бы позволили трансформировать необозримые массивы информации в стратегические разведывательные данные, позволяющие решать практические задачи.

Кроме того, группа разведки должна обеспечить своевременное предоставление разведывательных данных руководителям, принимающим решения. Если данные не попадают вовремя к тем, кто обладает полномочиями и авторитетом для того, чтобы действовать, нельзя говорить об эффективной разведке. Ключевые данные должны предоставляться в таком формате, чтобы не только привлечь внимание руководства, но и побудить его к действиям. Несмотря на существование многочисленных информационных технологий, которые могут создать впечатление, что своевременная и эффективная доставка информации — это легкая задача, подразделение разведки должно позаботиться о том, чтобы ключевая разведывательная информация не затерялась в многочисленных сообщениях электронной почты и сводках из огромных баз данных, которые получают руководители.

Нетрудно заметить, что многие компоненты цикла конкурентной разведки хорошо соотносятся с действующей структурой организации. Использование возможностей современных информационных технологий и служб компании обычно может решить задачу сбора и хранения информации. Аналогичным образом можно организовать сеть межличностных контактов для сбора разведывательной информации, опираясь на бизнес-процессы в функциональных подразделениях: доклады о событиях на рынке («полевые доклады») отдела продаж, деятельность по мониторингу потребностей клиентов, методики управления цепочкой поставок и т. д. Эффективное распространение информации (в том числе разведывательной) — это естественный элемент системы информирования руководства компании.

Структура: «владельцы» данных конкурентной разведки в организации
В большинстве исследовавшихся компаний данные конкурентной разведки собираются и обрабатываются в подразделениях; центральная координация при этом минимальна. Отдел маркетинговых исследований обычно сам собирает информацию о мнениях (аттитюдах) и запросах клиентов. Проектировщики сетей читают различные специальные журналы, для того чтобы быть информированными о структуре капиталовложений и технологиях своих конкурентов внутри страны и за границей. И, конечно, топ-менеджеры создают свои «сети межличностных контактов», обычно неформальные, для того чтобы получить возможность догадываться о будущих шагах конкурентов.

Однако почти всегда такие усилия — следствие личной инициативы. Распространение данных конкурентной разведки прямо не входит в круг обязанностей этих сотрудников, и они обычно не обладают полномочиями, чтобы делать это. В каждой компании мы нашли хотя бы одного специалиста конкурентной разведки, но только в половине компаний была специальная группа (или подразделение) конкурентной разведки, имеющая официальный статус. В то же время в крупных компаниях было до 20 сотрудников, занимающихся КР, не говоря о многочисленных временных сотрудниках и работниках, в круг обязанностей которых входит поддержание коммуникаций между подразделением и группой КР. В большинстве случаев полезно назначить куратора КР из числа высших руководителей корпорации и создать систему коммуникаций между подразде­лениями для сбора и распространения разведывательных данных.

Хотя специальная группа (или подразделение) конкурентной разведки была только в половине компаний, в крупных компаниях насчитывалось до 20 сотрудников, занимающихся КР, не говоря о многочисленных временных сотрудниках и работниках, в круг обязанностей которых входит поддержание коммуникаций между подразделением и группой КР.

Пионер в области КР — компания Motorola создала именно такой тип организации. По словам генерального исполнительного директора этой корпорации: «У нас есть центральный отдел разведки, в котором примерно 10 сотрудников. Но подразделения нашей компании поняли, что для них полезно поручить одну или двум-трем своим сотрудникам поддерживать коммуникации с отделом разведки, поэтому в целом конкурентной разведкой в корпорации занимается от 25 до ЗО сотрудников. У нас „гибридная“ организация конкурентной разведки, сочетающая централизацию с децентрализацией..» (Galvin, 1997). Недавнее исследование разных аспектов конкурентной разведки (Pine Ridge Group, Fairfax, VА) показало, что ведение и организация КР на корпоративном уровне — самая распространенная практика. Другое опубли­кованное недавно исследование, спонсированное Обществом профессионалов конкурентной разведки (SCIP), обнаружило, что чаще всего конкурентная разведка ведется группой стратегического планирования компании. В некоторой степени данные обоих исследований совпадают с тем, что обнаружили и мы, изучая телекоммуникационные компании, однако половина проинтервьюированных нами руководителей КР подчинялись непосредственно совету директоров или исполнительному комитету топ-менеджеров компании. Мы считаем, что применима и та, и другая форма организации, но в любом случае конкурентная разведка должна координироваться на корпоративном уровне, чтобы была возможность воспользоваться преимуществами широкого обмена информацией.

Другой пример — это данные из европейской телекоммуникационной компании, в которой нам сообщили, что они в прошлом году сэкономили около 20 миллионов долларов, централизовав покупку информации и исследований из внешних источников. Более того, чтобы избежать дублирования исследований, группа конкурентной разведки в этой компании готова взять на себя 20% финансирования любого проекта, который совместно проводят два или более подразделения компании. Очевидно, что координация работы конкурентной разведки может принести прямую экономию затрат.

Мы понимаем, что организация деятельности КР в телекоммуникационных компаниях зависит от разнообразных факторов, в том числе от истории компании и ее политики, и что потребности разных компаний варьируются, тем не менее, мы приводим в таблице номер один некоторые общие принципы распределения ролей между корпоративным уровнем и уровнем отдельных бизнес-подразделений.

Обоснование для такой модели — это не только стремление избежать дублирования в работе КР, но, что более важно, желание успешно предлагать специализированные услуги в ситуации, когда рынок становится все более целостным, и границы между различными рынками в сфере IТ -технологий размываются. Этот второй аспект еще более важен, учитывая возрастающую сложность проблем, которые приходится решать в сфере телекоммуникаций, и выход конкурентов на смежные целевые рынки. Сегодня телекоммуникационным компаниям уже приходится конкурировать с компаниями сотовой связи, которые все активнее вторгаются на их рынки и угрожают их прибылям. Другие нетрадиционные конкуренты на рынках голосовой телефонной связи (междугородной и международной) — это ISP и IТSР-провайдеры, предлагающие услуги Интернет-телефонии. Это всего два обобщенных примера, но конкурентная ситуация все больше развивается именно в направлении объединения и слияния различных рынков, когда «миры» голосовой и цифровой коммуникации, проводной и беспроводной коммуникации сталкиваются, срастаются, интегрируются и объединяются. Основное следствие этой ситуации заключается в том, что «местнический» и децентрализованный подход к КР для компании-поставщика широкого спектра услуг в сфере телекоммуникаций неминуемо приведет к появлению «мертвых зон», О которых нет надежных данных. Несмотря на то, что применение предложенной модели может столкнуться с некоторыми трудностями, связанными с нормативным регулировани­ем отрасли, сама природа операций КР, не требующих никаких официальных транзакций, облегчает наведение «мостов» между различными специализированными отделениями компании. Однако если корпоративная система КР будет предполагать объединение и слияние баз данных клиентов различных специализированных подразделений компании, это может вызвать возражение государственных органов, осуществляющих нормативный контроль над отраслью.

Таблица 1. Распределение ролей при ведении корпоративной разведки между корпоративным уровнем и отдельным подразделением

Поддержка принятия решении: инструменты и методы для получении данных
Однако только трансформация информации в данные разведки может реально помочь в принятии решений. К несчастью, традиционные методы анализа бизнеса, такие, как финансовые прогнозы, анализ бюджета, анализ затрат- результатов, — хотя и являются необходимыми средствами оценки деятельности компании, не подходят для определения ее стратегии, особенно в динамичном мире телекоммуникаций. Они не помогут компании использовать неожиданно появившиеся возможности, нейтрализовать внезапно появившиеся угрозы и остановить агрессивного конкурента. Почему мы все еще полагаемся на эти методы? Традиционные средства и способы оценки, подобные вышеупомянутым, десятилетиями были элементами типичного анализа бизнеса. Однако они обычно не дают представления о влиянии внешних факторов на успешность деятельности корпорации, а именно эти факторы заставляют руководителей компаний не спать по ночам.

Специально разработанные методы анализа разведывательных данных позволяют правильно интерпретировать параметры внешней среды компании и, таким образом, помочь процессу принятия стратегических решений. Для этого нового типа анализа бизнеса нужно собирать и интерпретировать не количественные оценки и данные о финансовом положении компании, продажах и деятельности на рынке. Однако он также должен быть нацелен на получение информации о действиях конкурентов, нормативно регулирующих органов технологиях и других внешних факторах в такой форме, чтобы она давала возможность специально подготовленным профессионалам провести строгий и четкий анализ этих разведывательных данных. Конечный результат такой аналитической работы — это ответ на вопрос о том, что происходит во внешней среде и что это означает для компании.

Разнообразие методов анализа разведывательных данных слишком велико, чтобы описать их в одной статье. Решение о том, какие методы применяются в конкретной ситуации, принимает аналитик. Однако есть примерно с полдюжины многосторонних методов, которые часто могут помочь находящемуся в затруднительном положении аналитику разобраться в сложных и запутанных данных.

Метод Альтернативных исходов (Alternative Outcomes) предлагает несколько объяснений для конкретной КР проблемы. Он полезен, если аналитик получил противоречивые или неясные данные из нескольких источников, если пользователь требует обсудить несколько возможных сценариев развития событий или нужно получить оценку долговременной перспективы. Недавно мы провели анализ сценариев на длительную (семилетнюю) перспективу для одной из европейских телекоммуникационных компаний. Сценарии, которые были представлены руководителям этой компании, разрабатывались, чтобы сравнить радикально отличающиеся друг от друга типы телекоммуникационной среды- внуренней (существующей внутри данной страны) и международной. Параметрами среды, на основе которых строились сценарии, были: характер нормативной регуляции отрасли, технологии, особенности рынков, острота конкуренции и степень консолидации отрасли. Удивительно, но открытое голосование (нужно было поднять руку) показало, что у двух предложенных сценариев было абсолютно равное число сторонников среди руководителей компании. Простое обсуждение таких интеллектуальных моделей может быть полезным для консолидации процесса принятия решений и его фокусирования на одной или нескольких основных целях корпорации. Очевидно, что бизнес-стратегии, вытекавшие из двух альтернативных сценариев, были разными. У них было не более одного-двух общих элементов. Анализ сценариев также позволит выявить слабые места в общей стратегии, нехватку активов в портфеле компании или даже обосновать необходимость мониторинга определенных параметров и индикаторов состояния среды как одного из направлений процесса КР.

Анализ возможностей (Opportunity Analysis) позволяет аналитику данных бизнес-разведки поставить себя на место руководителя, принимающего решения, и определить потенциальные действия компании. Этот метод позволяет «высветить» риски и возможности, с которыми сталкивается компания, стремящаяся повлиять на конкурентную ситуацию, отвечая на вопрос «Как действовать?», а не «Стоит ли действовать?» Первый шаг для применения анализа возможностей — переформулировать проблему конкурентной разведки в терминах руководителя, принимающего решения. Например, предположим, что вы озабочены потенциальным влиянием новой технологии, которая может понизить «барьеры входа» в телекоммуникационную отрасль и вызвать приток в нее новых конкурентов. Традиционный подход к анализу данных предполагает, что вы изучите эту технологию и те способы, с помощью которых ее могут использовать конкуренты для выхода на конкретный рынок. Анализ возможностей предлагает другой подход: нужно сосредоточить внимание на тех мерах, которые может использовать ваша компания, чтобы затруднить конкурентам использование новой технологии, например, заключение лицензионных соглашении с ограниченным числом партнеров или пересмотр собственной стратегии развития с тем, чтобы выработать новые более совершенные технологии.

Метод Анализа от противного (Linchpin Analysis) направлен на то, чтобы заставить аналитика изменить или вообще отказаться от своих базовых предположений относительно конкурентов и переосмыслить направления своего анализа. Этот метод полезен, поскольку он ставит под сомнение то, что подсказывает здравый смысл, позволяет избежать стереотипов, снижает эффект "огруппления мышления"1 и других снижающих качество анализа последствий «бюрократического стиля» работы организаций. Этот метод побуждает аналитика тщательно рассматривать все возможные объяснения и варианты действий конкурента или другой компании и помогает ему выйти за узкие рамки «наиболее правдоподобного», на первый взгляд, объяснения.

Можно предложить такую иллюстрацию. Телекоммуникационные компании часто озабочены структурой цен конкурентов и делают предположения относительно того, выше или ниже затраты конкурентов по отношению к их собственным. Эти предположения часто мешают аналитикам объективно оценивать действия конкурентов на рынке. Linchpin analysis предлагает аналитику оценить поведение конкурента, предположив, что его структура затрат прямо противоположна его предположениям. Потом аналитик может рассмотреть альтернативные объяснения ситуации, о которых он мог бы не догадаться, если бы остался в плену своих собственных предположений о конкурентах.

Метод Анализа событий (Event Analysis) выделяет те или иные события, происходящие во внешней среде компании, и показывает тенденции, а также общее и особенности в действиях конкурента или какой-то другой компании. Это такой прием, который, вероятно, в той или иной степени используют все аналитики, правда, при этом не всегда жестко соблюдаются методические требования. Если этот метод используется строго и систематически, он может обнаружить важные тенденции в конкурентной среде компании и служить средством раннего предупреждения, поскольку позволяет заметить, когда в деятельности конкурирующих компаний происходят какие-то изменения. Простая хронология действий конкурентов, анализ недавних покупок компаний, данные о географии активности конкурента — все это отличные примеры применения метода анализа событий.

Анализ конкурирующих гипотез (Analysis оf Competing Hypotheses) позволят сопоставить различные аналитические выводы и объяснения относительно действий конкурентов. Он также дает возможность аналитикам проверить согласованность собранных разведывательных данных и обнаружить сомнительные или нуждающиеся в дополнительном анализе разделы отчета.

Человеческая природа часто не позволяет применить проверку последовательности и согласованности разведывательных данных, описанную выше. В типичном случае аналитик просматривает разведывательные данные и выбирает какую-то одну гипотезу, которая, с его точки зрения, объясняет, что и почему происходит (а другие возможные гипотезы не рассматривает). Аналитик будет придерживаться этой выбранной гипотезы до тех, пока она не будет опровергнута. Тогда он выберет другую и будет действовать так же, как и в первом случае, пока не найдет «правильную» гипотезу.

Недостаток такого подхода состоит в том, что, перебирая гипотезы по одной, изолированно, аналитик упускает шанс оценить и сопоставить весь массив собранных данных со всеми возможными гипотезами. Гораздо лучше оценивать одновременно сразу несколько возможных гипотез, сопоставляя их друг с другом и собранными данными. Это не только позволяет четко определить, какая из гипотез лучше всего подтверждается собранными надежными (как хотелось бы верить) данными, но и проверить достоверность различных источников информации и отказаться от тех из них, чья информация или противоречит всем гипотезам, или, напротив, соответствует им всем и, следовательно, не имеет диагностической ценности.

Технология: построение инфраструктуры
Поскольку программа КР использует обильные и разнообразные информационные потоки, ей нужна надлежащая поддержка от отдела IТ (информационных технологий) компании. У программ КР большинства компаний есть свой сайт в Интернете компании или такой сайт находится в стадии разработки. Интересно, что все участники исследования отметили: эти сайты были разработаны внутри компании.

Основные проблемы при создании веб-сайта КР — это безопасность доступа и полезность содержания. Кроме чисто технических проблем обеспече­ния безопасности, стратегический характер конкурентной информации требует ввести различные уровни доступа к ней. Например, совет директоров компании будет иметь «неограниченный доступ» ко всей информации КР, включая анализ слабостей своей компании по сравнению с конкурентами, а вот агент по продажам или менеджер конкретного вида продукции доступа к этому разделу информации не получит. Наш опыт работы с проектами КР показал, что люди более охотно делятся информацией, если они уверены в том, что она не попадет в «плохие руки». Паллиативной мерой может быть ограничение доступа к отдельным разделам сайта КР, который предоставляется только сотрудникам конкретного подразделения (например, сотрудникам отдела оптовых продаж). На практике мы с этим не сталкивались, но некоторые компании, участвовавшие в исследовании, рассматривали такую возможность.

Проблема полезности содержания связана с рядом аспектов размещения информации и навигации по сайту. Предпочтительна многомерная организация. Например, информация о новых предложениях в области Интернета-телефонии должна быть доступна через поиск в разделах «сектор рынка», «конкуренты» и «тенденции развития конкурентной ситуации». Также совершенно необходимо удалять устаревшую информацию. Как и на любом веб-сайте, для приобретения регулярной аудитории информация должна часто обновляться. Несколько компаний сообщили, что они рассматривают применение «активных технологий» (push technology) рассылки информации (например, PointCast), для того чтобы «настроить» информационные потоки для конкретных пользователей. В этом случае, например, менеджер подразделения кабельных телефонных услуг и менеджер отдела исследований и конструкторских разработок получат в один и тот же день различные наборы информации. Такой уровень сервиса требует значительных ресурсов, но дает существенные выгоды.

В соответствии с нашими представлениями о том, что интеграция деятельности КР и ключевых бизнес-процессов компании — это задача первостепенной важности, мы также полагаем, что средства поддержки КР должны быть приспособлены к трудовому процессу пользователей. В качестве примера можно привести разработанный нами новый программный продукт для процесса стратегического планирования. Этот пакет помогает проводить брейн-сторминговые2 сессии и совещания для принятия решений, к которым в разное время подключаются разные участники, а один из модулей этого пакета позволяет фиксировать и записывать конкурентную информацию.

То, что следует делать, и то, чего делать не следует
Телекоммуникационные компании, которые начинают создавать свои эффективные программы конкурентной разведки, должны знать о типичных проблемах, с которыми сталкивается на старте большинство новичков.
  1. Потребности в разведывательных данных плохо определены.

    Если деятельность конкурентной разведки не ориентирована на запросы потребителей, группа разведки может зря растрачивать свои ограниченные ресурсы, давая ответы на вопросы, которые окажутся бесполезными для подготовки качественных решений и планов действий. Если сотрудники конкурентной разведки не поддерживают личные непосредственные контакты со своими клиентами, они редко могут предоставлять данные, которые найдут практическое применение — эта ситуация похожа на попытку запустить на рынок новый вид продукции, не исследовав предварительно реакцию потребителей. Такая попытка может оказаться удачной, но риск очень велик.

  2. Работа разведки плохо организована.

    Эффективно работающие группы конкурентной разведки обнаружили, что от 50 до 80 процентов информации, которая им нужна, они могут получить внутри своей компании от ее сотрудников. Проблема в том, каким образом организовать работу, чтобы создать сети личных контактов и информировать как можно более широкий круг сотрудников о том, что они могут помочь КР.

  3. Созданuе обычных баз данных, которые называют «программами разведки».

    Одна из компаний-производителей товаров потребления несколько раз пыталась использовать базу данных дискуссий на основе программного пакета Lotus Notes в качестве основы для своей программы конкурентной разведки. Ожидалось, что сотрудники компании заполнят эту базу информацией о конкурентах, рынках и технологиях. Однако эти попытки потерпели неудачу, поскольку работников не информировали о том, какая именно информация нужна руководству компании, и у них не было полномочий, чтобы запрашивать такую информацию у людей, с которыми они контактировали.

  4. Все или ничего: робость или бесшабашность.

    Неопытные группы конкурентной разведки часто неохотно сообщают полезные данные, потому что ошибочно полагают, что у них еще недостаточно доказательств, в результате организации часто упускают возможности. И, напротив, когда они все же посылают информацию, она часто не получает отклика, поскольку в стремлении произвести впечатление на руководство они перегружают свое сообщение ненужными деталями. Особенно часто это происходит с сотрудниками компаний, корпоративная культура которых ориентирована на работу с количественными данными, поскольку они часто не обучены использовать и сообщать качественные данные.
Некоторые из уроков, которые мы усвоили за годы работы, обобщены в таблице 2.

Руководители, принимающие ответственные решения в организациях, разрешивших перечисленные проблемы, получают на свои конкретные вопросы сжатые и емкие ответы, а не толстые папки с устаревшими данными. Еще один полезный результат — это то, что сотрудники начинают активно обмениваться информацией, преодолевая границы между подразделениями. Эффективно работающая группа конкурентной разведки умеет объединить сотрудников из самых разных подразделений, которых затрагивают данная проблема или событие и их анализ. Поскольку эти люди активно вовлечены в процесс сбора и интерпретации информации, их решения и действия становятся значительно более быстрыми и эффективными.

Остается загадкой, почему так много телекоммуникационных компаний продолжают выбрасывать на ветер миллионы долларов, даже не пытаясь получить хотя бы самую элементарную информацию о конкурентной ситуации, а затем удивляются, почему их новые начинания потерпели неудачу. Если такая практика могла быть приемлемой во времена жесткой нормативной регуляции отрасли, сейчас, когда произошла либерализация отрасли, для нее нет никакого оправдания. Умные компании давно это осознали.

Таблица 2. Что следует делать и чего делать не следует


В общем и целом, успех программы конкурентной разведки зависит от сознательного и целостного подхода к ее организации, который в явном виде поддерживается топ-менеджерами. Централизация работы КР может привести к затруднениям, но более высокая степень координации на корпоративном уровне стала необходимой в ситуации конвергенции рынков в сфере коммуникаций.

Целостный подход к конкурентной разведке также требует, чтобы в ее программе были представлены все компоненты цикла КР. Компании, которые опираются только на опубликованную вторичную информацию и пренебрегают получением данных через личные контакты или не имеют эффективных аналитических инструментов, не смогут получить от программы КР полную отдачу. Интеграция всех элементов цикла конкурентной разведки и правильный баланс между ними — это ключ к переходу вашей программы КР от роли простой «информационной библиотеки» к роли необходимого инструмента, обеспечивающего разработку и выполнение решений и на корпоративном уровне, и на уровне отдельных подразделений.

По мере того, как конкурентная разведка становится все более необходимым элементом деятельности телекоммуникационных компании, мы считаем, что появляется все больше возможностей для связи про грамм конкурентной разведки с другими системами получения информации. Программа конкурентной разведки может, например, дополнять процесс управления взаимоотношениями с клиентами, предоставив в дополнение к практической информации о клиентах, которой располагают торговые представители, данные о новинках в работе с важными клиентами, которые применяют конкуренты. В конечном итоге, целостный и координированный подход к конкурентной разведке может дать руководителям телекоммуникационных компаний ключевую информацию для планирования бизнеса и управления им.

Наконец, если образуется неблагоприятное для вашей компании соотношение конкурентной информации, которой обладаете вы и ваши конкуренты, вы рискуете потерпеть катастрофу на подвижном и безжалостном рынке телекоммуникаций.

0б авторах
Стефан Марсо — менеджер, специалист по конкурентной стратегии в корпорации Еurореаn Telecom & Media Group, принадлежащей Deloitte Consulting. Он работает во Франции, в Париже.

Кеннет Саука был старшим менеджером в американском отделении Telecommunications and Media Practice компании Deloitte Consulting, руково­дителем программы конкурентной разведки компании Futures Group. Сейчас он вице-президент и директор консалтинга по системам конкурентной разведки в компании Fuld & Сотраnу, Inc.

Ссылки
  • New Entrants. (1998, Third Quarter). РТ Telecoтs World, 13-18.
  • Galvin, R.W. (1997, Spring). Competitive intelligence at Motorola. Coтpetitive lпtelligeпce Revi ew, 8 (1) 3 — б.
  • Good practices in knowledge creation and exchange. (1998). Focus Ceпtral, London.
  1. «Огруппление мышления» (в английском варианте groupthink, буквально «групповое мышление») — это феномен, описанный американским социальным психологом Ирвином Джейнисом. Суть его заключается в том, что даже очень хорошо подготовленные и мотивированные группы часто принимают неудачные (и даже катастрофические) решения, потому что для их участников преданность группе и ее лидеру и гармония отношений в группе оказываются более важными, чем поиск оптимального решения. Поэтому даже если у кого то из участников группы есть серьезные возражения против предложений лидера, они не высказываются. — Прuм. пер.
  2. Брейн-сторминг (brainstorming), или метод мозгового штурма применяется в бизнесе для группового поиска новых идей. — Прuм. пер.

0 комментариев

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.