13 Apr 13:34 avatar

Бенчмаркинг систем мониторинга внешних технологий: Опыт компании Chevron


Автор: Дерек Л. Рэнсли | Источник: «Vincent Mackmillan Independent Expert Group Kazakhstan»
Аннотация
«Отслеживание внешних технологий», сокращенно ОВТ — это термин, придуманный в компании Chevron. Он означает мониторинг созданных вовне технологий, которые потенциально могут оказать влияние на деятельность компании. Традиционно широкомасштабная научно-исследовательская деятельность, проводимая в компании Chevron, была ориентирована на потребности существующих бизнес-подразделений. Вместе с этим в компании работала комиссия по проблемам развития технологий, следившая за появлением принципиально новых разработок, которые на первый взгляд, могли не иметь никакого отношения к деятельности компании. Было проведено бенчмаркинговое исследование, целью которого было сравнение систем контроля за развитием технологий в различных компаниях. Проведенное исследование показало, насколько важно знать, в каких условиях проводится ОВТ. Главные технологи компаний или комитеты по проблемам развития новых технологий могут задать правильное направление исследовательской деятельности, чтобы она лучше отвечала задачам, поставленным высшим руководством компаний. Основной задачей было определение перспективных технологий в сфере деятельности компании, так же, как и формализация процесса ОВТ, находящегося в непосредственной связи с базовой научно-исследовательской деятельностью, включая сотрудничество с университетами, некоммерческими лабораториями и другими компаниями*.

В последнее время особое значение приобрела информированность о развитии новых технологий за пределами компании. На это есть следующие причины:
  • Немногие компании могут полагаться только на собственный научно-исследовательский потенциал как из-за финансовых, так из-за временных ограничений.
  • Компания, полагающаяся только на собственный научно-исследовательский потенциал, рискует прийти в упадок.
  • Используя технологии, разработанные другими компаниями, можно как бы увеличить бюджет на исследования и разработки вашей компании без дополнительных затрат.
В своей недавней публикации Херб Фасфелд (1995: 52-56) говорит, что «менеджерам, ответственным за технологии, пришлось искать доступ к вне­шним источникам технологий не только чтобы получить больше информации, но и с целью определения потенциальных партнеров для участия в исследовательских программах». Он также отметил, что начиная с середины 70-х и до конца 80-х годов, «исследования для развития промышленных технологий столкнулись с препятствиями, связанными с особенностями технического прогресса», что привело к «постоянному росту стоимости и усложнению разработки новых технологий». По этой причине корпорации уже не могли полагаться только на собственные исследовательские и технологические ресурсы и перестали быть в этой сфере «самодостаточными».

Термин «Отслеживание внешних технологий» (ОВТ) родился в компании Chevron. Он означает мониторинг созданных вовне технологий, которые потенциально могут оказать влияние на деятельность компании. Мы получали информацию о развитии технологий другими компаниями благодаря долговременной исследовательской программе, проводимой совместно с университетами, некоммерческими лабораториями и прочими организациями. Однако, реализуя эту программу, мы руководствовались, прежде всего, потребностями существующего бизнеса. Хотя наша корпорация финансирует исследования как внутри корпорации, так и вовне, в программе ОВТ не предусматривался мониторинг технологий, которые не входили в область интересов наших бизнес-подразделений.

В отличие от этой программы, Комитет по сбору информации о развитии технологий, созданный в компании Chevron в 1988 году, предназначался для контроля за развитием технологий, которые могли бы иметь влияние на нашу компанию в будущем, даже если сейчас они не представляют никакого профессионального интереса. Данный комитет финансируется нашей корпорацией. Это группа менеджеров среднего звена, представляющих технологические и производственные подразделения. Комитет занимается тем, что определяет технологии, за развитием которых необходимо наблюдать, а также оказывает поддержку сотрудникам компании Chevron, заинтересованным в участии в конференциях, чтении соответствующей литературы, сотрудничестве с университетскими учеными и т. д. Однако ни сам комитет, ни сотрудники компании Chevron не занимаются проведением или финансированием исследований.

Комитет определяет те технологии, за развитием которых необходимо наблюдать, а также оказывает поддержку сотрудникам компании Chevron, заинтересованным в участии в конференциях, чтении соответствующей литературы, сотрудничестве с университетскими учеными и т. д.

Типичным примером деятельности комитета являются «сети» поддерживающих друг с другом контакт специалистов, занимающихся проблемами глобальных изменений климата и проблемами электрических двигателей. Вообще говоря, глобальные изменения климата — это не та проблема, на которую компании Chevron хотелось бы тратить свой исследовательский бюджет, хотя определенно нам хотелось бы знать, как они могут повлиять на наш бизнес. Что касается проблем электрических двигателей, то ситуация здесь сложилась таким образом, что сегодня электрические двигатели вошли в сферу интересов нашей компании, и опыт, накопленный специалистами за несколько лет, оказался весьма кстати (например, информация о том, как со временем аккумуляторы становились более эффективными).

Деятельность исследовательских «сетей» сфокусирована на технологиях, а не на социальных и политических проблемах (например, когда появилось сенсационное сообщение об успешной попытке осуществить холодный термоядерный синтез/позже не подтвердившееся — прим. пер.!, нашему комитет удалось успокоить высшее руководство, доказав, что это не представляет угрозы для нашего бизнеса).

В целом «Комитет по сбору информации о развитии технологий» был удовлетворен результатами ОВТ, но при этом высказывались пожелания о совершенствовании его механизма. Поэтому было решено провести бенчмаркинговое исследование.

Бенчмаркинговое исследование
Когда было принято решение о проведении бенчмаркингового исследования, мы сразу подумали об участии в нем консультантов со стороны. На совещании Совета института стратегического планирования (Strategic Planning Institute) по проблемам бенчмаркинговых исследований мы узнали о Верне Алли и о работе Integral Performance Group (Allee, 1995: 50 — 57). Мы сделали предложение Integral Performance Group (IPG) помочь нам с проведением исследований вторичной информации, определением оптимальных партнеров и разработкой анкеты, которой мы пользовались на этапе сбора данных. На десятой ежегодной международной конференции ОПКР в 1995 году госпожа Алли совместно с автором данной статьи выступили с презентацией, с которой можно ознакомиться в статье госпожи Алли (Allee, 1995: 50-57).

Нашими партнерами по исследованию, финансировавшемуся корпорацией Chevron, были следующие компании:
  • British Petroleum
  • Elf Aquitaine
  • Electric power Research Institute (EPRI)
  • DuPont
  • Eastman Chemical Соmpany
  • Monsanto Соmpаnу.
Анкета, разработанная при участии IPG, была разослана всем участникам (образец анкеты см. Allee, 1995: 50-57), она заполнялась во время личного интервью, телефонного интервью или видеоконференций.

Результаты
Мы предполагали получить информацию о том, как различные компании узнают об опасностях и возможностях, связанных с развитием технологий. Однако мы достаточно быстро осознали необходимость учитывать те условия, в которых проводится ОВТ. Под контекстом мы понимаем организацию, системы и процессы, обеспечившие нашим партнерам по бенчмаркингу успех в бизнесе.

Условия проведения исследований

На рисунке 1 представлены результаты исследования с учетом условий их проведения. Таблица показывает, что у всех участников был свой комитет по проблемам развития технологий. Во многих случаях комитет возглавлял главный технолог компании. В некоторых компаниях действовали либо специальные группы, либо отдельные специалисты, занимавшиеся проблемами мониторинга развития внешних технологий. Около половины участников приложили значительные усилия, пытаясь определить основную сферу своих интересов относительно развития технологий. Все эти факторы оказывали сильное положительное влияние на процесс мониторинга развития внешних технологий.

В некоторых компаниях, включенных в бенчмаркинговое исследование, действовали либо специальные группы, либо отдельные специалисты, занимавшиеся проблемами внешнего контроля за развитием технологий. Около половины участников приложили значительные усилия для того, чтобы определить основную сферу своих интересов.

Рисунок 1. Результаты исследования


Нам стало известно, что во многих компаниях, где ведется контроль за развитием технологий, используется критерий Национальной премии за качество им. Малькома Болдриджа, то есть отслеживаются технологии, получившие эту награду. Не совсем ясно, как это влияет на результативность процесса ОВТ, однако свидетельствует о мотивированности деятельности компании.

Комитеты по проблемам развития технологий и главные технологи
Задачей комитета по проблемам развития технологий являются определение стратегии компании в отношении научно-исследовательской деятельности, эффективная интеграция всех технических ресурсов, решение проблем, связанных с сотрудничеством различных функциональных подразделений внутри компании, а также определение перспективных областей исследований, которые в данный момент не входят в сферу интересов компании. Комитет имеет право привлекать ресурсы для мониторинга развития новых технологий, а также может определять потребности и интересы руководителей высшего звена в отношении технологий. Главный технолог компании и его заместители в зависимости от того, насколько прислушивается к их мнению генеральный директор корпорации, могут привлечь его внимание к ключевым технологическим проблемам, а также координировать деятельность по развитию технологий с учетом инициатив руководства. Вслед за нашим исследованием появилась статья Эда Робертса (1995: 44-56), в которой высказывается сожаление о том, что в очень немногих американских компаниях предусмотрена должность главного технолога. Наши партнеры решительно поддержали введение должности главного технолога.

Специальные группы/специалисты ОВТ
У четырех из наших участников был официально утвержден штат сотрудников из числа технологов компании, занимающихся ОВТ. Они были известны и уважаемы в своих компаниях и занимали престижные должности. Обычно их Прахалад и Хэмел (1990: 79-91) предъявляют следующие требования к деятельности исследователей. Они должны:
  • Обеспечить «потенциальный доступ к различным рынкам».
  • Вносить существенный вклад в совершенствование конечного продукта с учетом потребностей клиентов.
  • Предлагать решения, которые трудно копировать конкурентам.
В деятельности по ОВТ самым главным для наших партнеров было осознание своей основной сферы интересов и определение соответствующих перспективных технологий. В свою очередь, понимание того, какие нужны ресурсы, чтобы реализовать свои основные интересы в сфере технологий, помогало планировать привлечение и занятость специалистов.

Многие из компаний, принимавших участие в нашем исследовании, имели представительства в Вашингтоне, через которые компании получали информацию о происходящих социальных и политических переменах. Хотя большинство из этих компаний не связывали прямо работу этих представительств с процессом ОВТ, были существенные вариации в степени использования этой информации высокого уровня обобщенности. Зачастую группа или специалист, ведущие ОВТ, были в курсе такой информации, но использовали ее неформально и в официальный отчет по ОВТ не включали.

Методы ОВТ

На рисунке 2 представлены методы использованные различными компаниями для получения информации о развитии технологий за пределами этих компаний. На рисунке по казаны только те методы которые оправдали себя на практике, а также некоторые уникальные методики. Даже на примере наиболее типичных методов тут есть чему поучиться.

Рисунок 2. Обзор методик ОВТ


Универсальные программы

Раньше совместные исследовательские программы с университетами рассматривались как средство вербовки сотрудников и отчасти как благотворительность. Сейчас все изменилось. Компании проводят совместные программы с университетами, рассчитывая получить полную отдачу. Эти программы должны быть взаимовыгодными. Даже если конкретный проект относится к узкоспециальной области, сотрудничество с академическими структурами дает возможность представителям бизнеса быть в курсе новых разработок и подготовиться к их применению.

Государственные лаборатории

Государственные лаборатории активно ищут возможности сотрудничества с промышленностью. Их девиз (с определенной долей преувеличения): «У нас самые лучшие специалисты, самое лучшее оборудование, и мы для вас сделаем все, что пожелаете», Несмотря на это, наш опыт говорит, что с государственными лабораториями сотрудничать достаточно сложно. Похоже, что причина кроется в различном образе мышления у государственных служащих и у тех, кто работает в бизнесе. Зачастую те, кто работает в государственных лабораториях, проявляют мало интереса к практическим приложениям своих исследований и занимаются исключительно «академической наукой». Исследователи из коммерческих компаний, напротив, считают, что «без практического применения академические теории ничего не стоят»,

Участники нашего исследования дали несколько ценных советов в отношении стиля работы с государственными лабораториями. Суть их заключается в том, что компаниям, собирающимся работать с подобными лабораториями, следует:
  • Убедиться в наличии эффективной инфраструктуры, в частности, финансовой.
  • Избегать участия в исследованиях, где предъявляются особенно высокие требования к защите интеллектуальной собственности.
  • Стараться фокусировать свое внимание на таких проектах, в которых можно выиграть за счет использования превосходного оборудования государственных лабораторий.
  • Использовать государственные лаборатории для сокращения времени работы над проектами с четко определенными целями.
  • Быть готовыми начать сотрудничать с другой лабораторией, если сотрудничество с первоначальным партнером зашло в тупик.
  • Осознавать, что в государственных лабораториях одной из высших инстанций является руководитель программы. Лицо, назначенное компанией руководить проектом, по должности равнозначно руководителю программы и должно вести себя и действовать соответствующим образом.
Мониторинг технологий в глобальном масштабе
Около половины американских компаний — участников исследования, единственная цель которых — ОВТ, имеют представительства за пределами США. Некоторые из них расположены в Восточной Европе, где сейчас сложная обстановка в связи с не стабильной политической ситуацией.

Две трети участников нашего исследования использовали в своей работе форумы ученых и «сети» научных контактов. Они получали очень скромное финансирование и выражали интересы руководителей среднего звена, так, как это было в компании Chevron. Деятельность этих структур была больше ориентирована на текущие задачи компаний или специфические технологии, используемые в целом ряде проектов.

Дискуссии авторитетных специалистов и консультативные советы использовались достаточно редко, но, если это происходило, приносили несомненную пользу.

Дискуссии авторитетных специалистов и консультативные советы использовались достаточно редко, но, если это происходило, приносили несомненную пользу. В периодически обновлявшийся состав консультативных советов входили самые авторитетные ученые. Дискуссии специалистов проводились по мере необходимости. Эксперты с удовольствием жертвовали своим временем ради того, чтобы встретиться со своими коллегами и обменяться опытом.

Консультанты играли важную роль, которую, тем не менее, было достаточно трудно конкретизировать. С другой стороны, роль продавцов и поставщиков технологий оценивалась низко. Все жаловались на то, что «информации так много, что не хватает времени, чтобы хоть как-то ее упорядочить». Продавцам технологий рекомендовалось изучить потребности конкретных компаний с тем, чтобы проводить предварительный отбор и предлагать только технологии, интересующие данные компании.

Модепь ОВТ

Схема, представленная на рисунке 3, это попытка упорядочить результаты нашего исследования, создав некую модель ОВТ. Блок 1 отражает изменения в социальной и правовой сфере и вообще в окружающей среде, которые, как своеобразный «зонтик», влияют на процесс выбора технологий Комитетом по проблемам развития технологий, показанном на блоке 2. В свою очередь, блок 3 — планы комитета, а также корпоративных и бизнес-подразделений — связан с блоком 4, представляющим отбор тем для процесса ОВТ. На процесс отбора технологий для исследования могут повлиять и помочь ему рекомендации консультантов (блок 5), форумы ученых (блок 6) и/или дискуссии авторитетных специалистов (блок 7).

Далее важно знать потребности компании и/или бизнес-подразделений (блок 8). Процесса отбора технологий можно сравнить с «выбором прав ильных шагов», но после этого нужно «правильные шаги сделать правильным способом», то есть эффективно вести ОВТ. В модели по казаны отдельные специалисты или небольшая группа специалистов, выполняющие функцию ОВТ (блок 9). Они взаимодействуют с «поставщиками технологий» (блок 11) или с «сетями» межличностных контактов (блок 10).

Рисунок 3. Модель ОВТ


Четкое представление об основных интересах компании в сфере технологий положительно сказывается на процессе отбора технологий. В одной из недавних публикаций (Ashton et. al., 1994: 5 — 16) представлена другая модель, которая в чем-то повторяет нашу, но является более подробной и последовательной.

Мониторинг научных разработок и технологий, предложенный в этой публикации, предполагает шесть этапов:
  1. Определение потребностей клиента.
  2. Подготовка плана мониторинга.
  3. Сбор данных.
  4. Анализ результатов.
  5. Распространение результатов мониторинга.
  6. Анализ выполненного мониторинга.
Все эти операции соответствуют блокам 4 и 9 модели, предложенной в данной статье.

Мы считаем, что модель, показанная на рисунке 3, вполне отвечает задачам ОВТ у нескольких участников исследования ОТВ организовано отлично. Возможно, во многих случаях проблемой было недостаточное внимание «зонтику», отражающему влияние среды. Вероятно, что и эти компании учитывают влияние среды в своем стратегическом планировании, но это просто не прозвучало во время интервью. Если говорить о практических действиях и процессах, реализующих ОТВ, то мы не обнаружили никаких «магических рецептов».

Основой ОТВ были такие достаточно известные методы, как сотрудничество с университетами, государственными лабораториями и другими компаниями. Дополнительными средствами были дискуссии авторитетных специалистов, одно- и двухдневные выездные совещания ведущих исследователей компании, а также «сети» межличностных контактов.

В любом случае, ясно, что наше изначальное предположение о том, что важность ОВТ возрастает, вполне обоснованно.

Дополнение
В августе 1996 года компания Chevron объявила о создании отдела главного технолога, руководитель которого непосредственно подчиняется генеральному исполнительному директору. Возможно, на это решение повлияло наше бенчмаркинговое исследование.

Заключение
Результаты нашего бенчмаркингового исследования процесса ОВТ можно поделить на две категории: 1) уроки из опыта других компаний относительно методов проведения мониторинга возможностей и угроз, связанных с развитием технологий и 2) представления об организационном контексте, в котором проводится ОВТ.

Первый аспект (методы), реализуется, в основном, благодаря сотрудничеству с университетами, государственными лабораториями и другими компаниями, есть и некоторые другие средства, используемые редко; второй (организационные формы) — это комитетыI по проблемам развития технологий, отделы главных технологов, специализированные группы ОВТ при отделах исследований и разработок.

Об авторе
Дерек Л. Рэнсли был старшим консультантом по планированию в корпорации Chevron Research and Technology Соmраnу, в которой он начал работать с 1962 года. Первые 27 лет работы в компании Chevron Дерек Л. Рэнсли являлся сотрудником, а затем руководителем отдела нефтехимических исследований и разработок. Он специалист в области бенчмаркинговых исследований, оценки и анализа конкурентов, деятельности по сокращению производственных циклов и анализа передовых технологий. Дерек Л. Рэнсли получил степень бакалавра по проблемам бизнеса в Университете Уэльса (Кардиф), а также степень сначала магистра, а затем доктора органической химии в Йельском университете.

Литература
  1. Allee, V. (Winter, 1995). Breakthrough Benchmarking: An Organizational Learning Approach for Comparative Analysis, Сотреtittive Iпtel1igeпce Review, 4: 50-57.
  2. Ashton, W., Johnson, А., and Stacey, G. (Spring, 1994). Monitoring Science and Technology for Competitive Advantage, Сотреtitive Iпtel1igeпce Review, 1: 5-16.
  3. Fusfeld, Н. (July-August, 1995). Industrial Research — Where Its Вееn, Where Its Going, Research-Techпology Maпageтeпt, 4: 52-56.
  4. Prahalad, C.K. and Hamel, Gary. (Мау — June, 1990). The Core Competence of the Corporation, Harvard Busiпess Review, 79-91.
  5. Roberts, Е. (January — February,1995). Benchmarking the Strategic Management of Technology — Part 1, Research- Techпology Maпageтeпt, 1:44-56.
* Coтpetitive Iпtelligeпce Review, Vol. 7(3), 28-33 (1996). @ 1996 John Wiley & Sons, Inc.

0 комментариев

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.