Сквозь замочную скважину

Корпоративная разведка становится насущной потребностью современного нефтебизнеса

Завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт и получить большую прибыль хотят все. Но не у всех это получается. Можно решать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой путь — воспользоваться опытом успешно функционирующий компаний. Для этого и существует бенчмаркинг — технология изучения, анализа и внедрения лучших методов ведения бизнеса, которая нашла широкое признание в мире за последние три десятилетия.

Свой «велосипед» из деталей конкурентов

В поисках успешного опыта компании, в первую очередь, обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно, — конкурирующие фирмы и так следят за каждым движением друг друга. Вот и российские нефтегазовые компании чаще прибегают к сравнению своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. Однако доскональное их изучение — чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов на АЗС. Но что именно привело его к успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение АЗС, стоимость или качество продаваемого топлива или что-то еще?

Разумеется, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами — скажем, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль должны играть маркетологи, которые анализируют их деятельность, стратегию бизнеса, нефтедобычи, переработки, продажи и т.д. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах своих конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Правда, иногда стандартных источников информации для этого бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становятся методы и приемы корпоративной конкурентной разведки — бенчмаркинга.

Бенчмаркинг (от английского benchmark — «начало отсчета», «зарубка») -это механизм анализа эффективности работы одной компании по сравнению с показателями других, более успешных фирм. Бенчмаркинг находит практическое применение во многих сферах деятельности нефтегазовых предприятий — в логистике, маркетинге, управлении персоналом, стратегическом планировании и моделировании процессов нефтедобычи, нефтепереработки, реализации нефтепродуктов и т.д. Поэтому неудивительно, что за последние два года, по данным консалтинговой компании Bain & Co., он прочно вошел в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных нефтегазовых корпорациях.

Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы, позволяет понять, как работают передовые компании и добиться таких же, а возможно, и более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга состоит не столько в том, что отпадает необходимость «изобретать велосипед», сколько в том, что внимательное изучение достижений и ошибок других позволяет сделать «собственную модель велосипеда», которая будет максимально эффективной на «крутых» дорогах нефтяного бизнеса. Важность бенчмаркинга по достоинству оценили уже многие компании — такие, как Shell, BP, Xerox, General Electric, DuPont и другие. Активно применяют его в своей повседневной работе и Bank of America, American Express, NASA, Kodak. Идея о заимствовании чужого опыта близка и российским предпринимателям.

Родоначальниками нового метода считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. В итоге достижения японской промышленности (радиоэлектроники, автомобилестроения) — одни из самых впечатляющих в мире. Заметны и успехи японской экономики.

Не отстает от Востока и Запад, который, обвиняя японцев в заимствовании, сам тоже не теряется — широко пользуется этим методом. Так, в конце 70-х годов прошлого века, то есть именно в то время, когда японские предприятия сильно теснили американские, компания Xerox стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Она детально исследовала опыт японской компании Fuji. Тоn-менеджеры Xerox даже на какое-то время переехали в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе и из иных сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило Xerox снизить

издержки, повысить производительность труда, улучшить свои качественные показатели. С тех пор бенчмаркинг стал не только частью бизнес-стратегии Xerox, но и естественной нормой функционирования экономики целого ряда развитых стран.

С понятием корпоративной разведки некоторые соотносят и маркетинговую деятельность, которая по своей сути также предполагает активное противодействие конкурентам и способствует достижению определенных преимуществ перед ними. Однако в традиционном понимании маркетинговая деятельность носит более спокойный и пассивный характер. Но когда она приобретает активность и целеустремленность, направленные на повышение конкурентоспособности и защиту интересов фирмы от действий соперников, ее можно считать уже корпоративной разведкой. Иначе говоря, корпоративная разведка может рассматриваться и как современное направление маркетинга. А маркетинговые исследования, по сути, и есть завуалированная разведка.

Ключ к успеху

Технологии бенчмаркинга многообразны: во-первых, это постоянный мониторинг конкурентов, что позволяет быть постоянно в курсе всех изменений на рынке. Во-вторых, улучшение рабочих процессов. Бенчмаркинг дает возможность анализировать бизнес фирмы с позиций конкурентов. Обычно сотрудники фирмы, проводящие многие часы на своем рабочем месте, не могут представить других условий кроме тех, в которых работают сами. Они воспринимают текущие события и поведение покупателей со своей, устоявшейся, точки зрения. Технология бенчмаркинга расширяет их кругозор, делает их мировоззрение гибким, а принимаемые решения точными и выверенными.

На практике наиболее часто применяются следующие виды бенчмаркинга: бенчмаркинг процессов; бенчмаркинг производительности и стратегический бенчмаркинг. Первый из них наиболее известен среди маркетологов и менеджеров. Поиск стержневых процессов управления бизнесом и сопоставление их с лучшими образцами из практики конкурентов позволяют быстро достигнуть конкурентных преимуществ. Бенчмаркинг производительности сопоставляет конкурентные позиции соперничающих фирм через оценку их продуктов и услуг. Стратегический бенчмаркинг направлен на изучение процессов конкуренции, которые существуют на рынке. Обычно анализу подвергается бизнес фирм, работающих в различных отраслях.

На практике, кроме трех основных упомянутых, применяют и другие виды бенчмаркинга: внутренний, конкурентный, функциональный, родовой (общий) и так называемый консультационный.

Как известно, серьезной дилеммой для отечественных нефтегазовых компаний является вопрос о применении западного опыта в условиях России. И хотя существует мнение, что западный опыт у нас не работает, грамотные менеджеры очень точно определяют, где и как его можно эффективно адаптировать, тем более, если нефтяная компания перешагнула границы российского государства и вышла на международный уровень.По крайней мере, они всегда используют западные технологии в качестве глобального ориентира.

Так, в мировом нефтяном бизнесе сегодня наблюдается специализация по направлениям деятельности. Например, около 90% парка буровых установок принадлежит независимым компаниям, которые оказывают услуги по бурению нефтяным и газовым корпорациям. Российские нефтяные компании, которые привыкли бурить сами, тоже начали выделять свои буровые подразделения в дочерние общества. Первыми так поступили «ЛУКОЙЛ» и «ЮКОС». Они выделили своих буровиков в самостоятельные компании «ЛУКОЙЛ-Бурение» и «Сибирская сервисная компания»; «Газпром» тоже создал дочернюю фирму — «Бургаз». Можно предположить, что «дочки» в перспективе станут полностью независимыми.

Исследование западных аналогов -дело достаточно непростое. Для этого используется специальная методика. Сначала изучается, как устроена отрасль (какие типы компаний, конкуренты, контрагенты, производители товаров существуют на рынке), как функционируют компании, как организованы производство, маркетинг и сбыт, какие подразделения входят в те или иные фирмы и т.д. Только такой скрупулезный подход дает возможность найти пути к своему успеху.

Часто при реализации технологии бенчмаркинга фирмы испытывают сложности при сопоставлении своих бизнес-процессов. Чтобы упростить эту процедуру, Международный клиринговый дом по бенчмаркингу при Американском центре продуктивности и качества совместно с компанией Arthur Andersen разработал Межотраслевую классификацию бизнес-процессов. Она включает в себя: изучение рынков и потребителей; разработку видения и стратегий; маркетинг и продажи; профессиональное и карьерное развитие кадров и управление ими и многое другое.

При более детальной классификации каждый из этих разделов содержит до 10-15 подпунктов. К примеру, раздел «маркетинг и продажи» включает в себя: разработку стратегии; идентификацию сегментов рынка; выбор каналов распространения; разработку ценовой стратегии и т.д. , и т.п. 

При организации бенчмаркинга обязательно нужно учитывать и чужой, пусть даже неудачный, опыт его осуществления. Это позволяет избежать типичных ошибок, в число которых входят пассивное участие руководства организации, недостаточная связь с бизнесом фирмы, непонимание непрерывности процессов, недостаток образования команды бенчмаркинга, анализ только доступных проблем и неадекватное определение предмета изучения.

Очень важно начать бенчмаркинг «с себя», то есть с изучения внутренней среды компании. Первый шаг — это выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре или услугах вашей компании является самым важным для потребителя. После этого предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на КФУ.

Далее наступает этап анализа информации с тем, чтобы самые полезные вещи внедрить в своей компании.

Разумеется, речь идет не о слепом копировании чужих достижений. Обнаруженные в чужом опыте вкрапления «алмазов» следует «гранить» по-своему. Цена, которую придется заплатить за перестройку бизнес-процессов, имеет принципиальное значение. В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них.

Разведка — это не шпионаж

Время от времени у компаний обнаруживается нехватка информации о состоянии рынка, сведений о конкурентах. Здесь и возникает потребность в бенчмаркинге. Приняв решение о его проведении, руководство фирмы ставит соответствующую задачу перед разведывательным блоком. Сегодня практически уже в каждой транснациональной кампании имеются подобные структуры, правда, порой именуемые по-другому. Но, на мой взгляд, не надо бояться слов «корпоративная разведка». Нельзя оставаться на ханжеских позициях — осуществлять эту деятельность под другим названием и при этом делать вид, что ею не занимаются. Она должна быть не только узаконена как цивилизованная гражданская корпоративная разведка, но и стать нормой деятельности нефтегазовых компаний в XXI веке. Корпоративная разведка — это, прежде всего, аналитический процесс, который преобразует разрозненные данные о конкурентах в точную информацию об их позициях, производительности, возможностях и намерениях. Важно только строго соблюдать деловую этику. Если промышленный шпион крадет информацию, закрытую от широкого доступа, то сотрудники подразделения конкурентной разведки имеют дело с открытыми сведениями, которые не являются секретными.

Принципиальное отличие корпоративной разведки от промышленного шпионажа состоит в том, что она использует этичные законные методы сбора информации о конкурентах. Однако эти методы, хотя они не нарушают действующее законодательство, некоторыми сотрудниками конкурирующих фирм могут считаться неэтичными или даже грязными.

Все нефтегазовые и другие компании оставляют следы своей деятельности, то есть информацию. Это могут быть счета, накладные, визитные карточки, забытые факсы, розданные клиентам (и не только клиентам) прайсы, счета за почтовые отправления и т.д. Часть этих сведений компании были вынуждены зафиксировать документально для того, чтобы подтвердить правильность ведения бухгалтерского учета и уплаты налогов, то есть невозможно добиться того, чтобы этот информационный след исчез вовсе. Наоборот, фирмы заинтересованы в распространении информации о своих успехах и своей продукции. Они тратят огромные деньги на рекламу. Как сориентироваться в этом потоке данных?

В корпоративной разведке все сведения, накапливаемые о сопернике, принято разделять на факты, информацию и знания. Чаще всего о конкуренте можно получить лишь факты. Они подвергаются изучению, которое приводит к появлению новой полезной информации. Но здесь возникает весьма серьезная проблема. Она состоит в том, что о конкуренте можно собирать самые различные факты. Их бывает очень много. Но только отдельные из них несут сведения, представляющие интерес для разведки. Здесь существует проблема их восприятия (noticing). Прежде чем тот или иной факт принимается к рассмотрению, проверяется, не является ли он дезинформацией. Искусство сотрудника корпоративной разведки как раз и состоит в том, чтобы найти наиболее информативные источники о действиях конкурентов и, конечно, потратить на получение доступа к информации меньше денег, а на анализ собранных сведений меньше времени.

Заниматься изучением открытых источников информации полезно с двух точек зрения — разведки и контрразведки. Ведь как вы можете найти сведения о своих конкурентах, так и они сами, эти конкуренты, могут обнаружить интересные факты о вашей деятельности. На практике действия по изучению конкурентов и защите интересов фирмы часто переплетаются. Информация, собранная о возможностях конкурентов, нередко используется и для планирования мер защиты от действий их разведки. В свою очередь, сведения о проявленном к фирме интересе служат основой для разработки разведывательных операций против противника. Таким образом, два направления разведки (наступательное и оборонительное) объединяются в одну модель ведения разведывательной деятельности.

Однако защиту интересов фирмы от разведывательных действий конкурентов хотя и можно рассматривать как оборонительную, но относить ее к функциям корпоративной разведки не следует. Для этого во всех компаниях имеются соответствующие службы безопасности. Именно они и должны заниматься этим направлением.

Обычно разведывательный проект разрабатывается под одну тему или направление с четко определенными тактическими целями. Для его осуществления выделяются ресурсы — финансовые, людские, временные и т.д. При этом корпоративная разведка должна выполняться непрерывно, так как постоянно нужно ожидать действий конкурентов. Поэтому в период между выполнением отдельных разведывательных проектов служба разведки продолжает функционировать и решать свои текущие задачи.

В отличие от традиционных способов ведения бизнеса разведывательная деятельность обладает рядом специфических свойств. Во-первых, сна осуществляется непосредственно против конкурентов. Во-вторых, предусматривает прямой контакт с ними, то есть наблюдение и изучение. При этом следует учесть, что любые разведывательные действия могут спровоцировать настороженную реакцию конкурента. Поэтому разведку проводят скрытно, незаметно. Плюс к тому — разведывательная деятельность проходит в условиях существующего или потенциального противостояния конкурирующих сторон. Каждая из них пытается замаскировать свои действия, придать им форму обычных маркетинговых исследований. Именно это стремление сделать невидимым для конкурента факт проведения разведывательной работы и обусловливает необходимость использования в традиционной маркетинговой работе принципов и методов классической разведки и контрразведки.

В Японии, США и в некоторых других странах программы бенчмаркинга зачастую носят открытый характер и развиваются даже при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств» (выражение Филипа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com и др.). Благодаря такому обмену опытом выигрывает и экономика страны в целом. Но есть ли смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Конечно, есть. Многие, например, считают престижным выступать в роли своего рода эталона. Особенно, если это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы говорят, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама. Процессы управления бизнесом и ситуации, которые возникают на рынке, слишком сложны, чтобы в одиночку можно было бы найти правильные решения. Практика показывает, что новые приемы ведения бизнеса чаще всего появляются не как откровения отдельных топ-менеджеров, отделов маркетинга или целой фирмы. Новации рождаются как результат тщательного анализа опыта многих компаний, их ошибок и успехов. Только сравнительный анализ позволяет создать новые продуктивные стратегии поведения на рынке. Если копнуть любую фирму, которая побеждает на рынке, выяснится, что она постоянно использует опыт других как отправную точку для своих собственных подходов, которые становятся лучше, чем у конкурентов.

Реализация полномасштабной разведывательной программы требует значительных финансовых ресурсов, знаний, времени и опыта. Поэтому фирмы стремятся следовать лучшим вариантам организации разведывательной работы. Они изучают опыт тех, кто уже добился действенных результатов. Кстати, такие результаты удается получить, если деятельность конкурента рассматривается в комплексе, с различных точек зрения. При этом все разведывательные проекты должны быть взаимосвязаны, а персонал должен реагировать на информацию о конкурентах немедленно. Необходимо сделать так, чтобы интересная и полезная информация была своевременно доставлена заинтересованным сотрудникам, вовремя замечена и верно интерпретирована.

Итак, каждый, кто занимается бизнесом, имеет конкурентов. Быть может, найдутся лишь единицы, у кого их нет. Соперников необходимо знать, на их действия надо реагировать. Есть области бизнеса, в которых интересы фирм сталкиваются. И каждому участнику рынка крайне важно знать, что предпринимает его конкурент. Корпоративная разведка как важнейшее звено технологии бенчмаркинга предполагает развернутые и обширные действия — с одной стороны, она призвана обеспечить достижение преимуществ за счет наблюдения за конкурентами и анализа собранной информации, с другой -включает в себя разработку и применение контрмер, которые должны защищать интересы своей фирмы от наступательной разведки конкурентов.

Автор: Валерий Щегорцов (президент Академии социально-технологических наук, доктор философских наук, профессор)

Источник: Нефть России (Москва) 30.08.2003 г. №8 стр.58-61