Экономическая разведка — неотъемлемая часть инновационного менеджмента

Глава 11

11.1 Место информации в НИОКР

Так как принятие любого управленческого решения опирается на тот или иной информационный базис, то значение информационного обеспечения НИОКР трудно переоценить. По существу, любые решения по НИОКР направлены в будущее (и часто достаточно далекое), проверка правильности решений осуществляется через значительный промежуток времени, степень неопределенности имеющейся информации очень велика. Таким образом, можно утверждать, что управление в НИОКР — это управление по слабым сигналам [4], управление по прогнозной информации.

Стратегия управления фирмой должна постоянно впитывать в себя новые данные по экономической системе, переменам в обществе и политике не только в собственной стране, но и на мировом уровне.

Современный менеджмент должен учитывать тенденции:

  • ускорения глобализации бизнеса, приобретения всемирных масштабов рынками товаров, услуг и технологий;
  • ускорения процессов технологического обновления, что ведет к интенсивному взаимодействию науки и сферы НИОКР;
  • роста риска конфликтов в мире из-за автономизации народов и наций.

Подлинная информация для предпринимателя существует лишь в том случае, если предварительно имеется намерение (замысел), цель, проект. Намерение предопределяет отношение к анализу окружающей действительности, что в свою очередь выражается в пробуждении внимания, которое и позволяет выделять нужную информацию из общего шумового информационного фона. Иначе говоря, истинная информация является результатом взаимодействия двух сущностей «намерение — внимание». Только в этом случае становится возможным создание эффективного метода сбора и обработки информации без ненужных потерь времени, путаницы и риска утонуть в безбрежном море информации.

В НИОКР, прежде всего, принимается стратегическое решение — определение направления работ. Принятие этого решения (намерения) определяет потребность в конкретной информационной базе. Далее принимаются тактические решения по выбору наилучшего пути достижения цели (и этим определяется потребность в соответствующей информационной базе) и, наконец, ежедневно принимаются оперативные решения конкретных вопросов НИОКР (что требует своей информационной базы в рамках экономической, корпоративной разведки).

Таким образом, роль информации в НИОКР базируется на принципе неразрывности триады: цели — потребности — базы (в [17]это называется принципом 3В – по-французски buts-besoins-bases).

11.2. Характер решений в НИОКР и соответствующие информационные базы

Стратегические решения по НИОКР прямо влияют на их судьбу и жизнеспособность. Из-за все усиливающейся нестабильности на мировом рынке [4]их число постоянно растет. Их последствия все труднее прогнозировать, а цена ошибки повышается. Все это предопределяет важность стратегической информации. По методу 3В следует определить стратегические цели, затем стратегические потребности и, наконец, перейти к стратегическим информационным базам. Первые два этапа соответствуют стратегическому анализу и рассмотрены в курсе “Стратегический менеджмент” [5].

На основании выявленных потребностей следует составить картотеку направлений для наблюдения (естественно, специфическую для каждой фирмы). Например, она может включать:

  1. основные тенденции по странам (развитие экономики, групп потребителей, основных направлений потребления товаров фирмы, динамика вкусов и т.д. );
  2. технологический процесс (сырье, производственные технологии, окружающая среда, достижения науки);
  3. действующие лица (акционеры, объединения данной фирмы с другими, их поглощение, бюджет НИОКР, потенциальные конкуренты, их кадровые изменения, торговый оборот);
  4. возможные направления диверсификации (наблюдения за возможными отраслями применения).

Тактическая цель заключается в выборе наилучшего средства достижения стратегической цели и в контроле неизменности условий, которые предопределили этот выбор.

Соответственно возникают потребности двух родов: характеристики основных направлений деятельности и материалы по окружающей среде. Эти потребности настолько различны, что требуют информационных баз двух видов — “по запросу” и “мониторинг”.

Пример базы «по запросу”:

  • какие изделия имеются на рынке;
  • что объявляют конкуренты о новых товарах;
  • над чем работают их конструкторские и исследовательские организации;
  • в состоянии ли конкуренты быстро реагировать на рыночные изменения;
  • может ли кто-нибудь заблокировать каналы сбыта;
  • благоприятно ли законодательство для бизнеса;
  • можно ли использовать существующие производственные мощности;
  • если нет, то каковы затраты на их переналадку.

Пример тактической базы „мониторинг“:

  • основные области действия и виды продукции (нынешние и будущие);
  • зоны и территория деятельности;
  • производственные мощности и способы производства;
  • патентная и лицензионная активность;
  • законодательство;
  • снабжение (ресурсы, поставки);
  • социально-политическая обстановка.

Оперативные потребности в первую очередь касаются благоприятных возможностей и угроз для фирмы. Здесь требуется свежая, точная, надежная информация (цены, клиенты, поставщики, изменения в материалах, стандартах и т.д. ).

Конечно, информация, собранная сегодня исключительно в оперативных целях, завтра может получить стратегическое значение. Поэтому для фирмы рационально объединять все информационные базы в одной картотеке. Опыт подсказывает, что для фирмы рационально иметь следующие базы:

  • конкуренция (действующие и потенциальные конкуренты);
  • рынок (потребители, каналы сбыта, цены);
  • технология (конструирование, производство, использование);
  • законодательство;
  • ресурсы (материально-технические, рабочая сила, финансы);
  • общие тенденции (политические, экономические и т.п. ).

11.3. Основные источники и каналы информации

Известно, что 95% всей информации составляет несекретная информация . Действительно, можно полагать, что при запуске фирмой новой продукции можно сохранить в тайне эти намерения от конкурентов. Однако уже были запрошены кредиты под НИОКР, проводилось изучение рынка, исследовались и покупались патенты, материалы и комплектующие изделия, запрашивались разрешения на новую продукцию и т.д. 

Основные семейства источников информации для любого предприятия:

  • клиенты (их покупатели, кадры);
  • поставщики;
  • банкиры;
  • общественные службы (рекламные агенты, связь, подрядчики по специализированным работам);
  • распределители и агенты;
  • консультанты и эксперты;
  • местная, национальная и международная пресса;
  • специальные издания и банки данных;
  • ярмарки, салоны и конференции;
  • администрация (правительство, местные органы и т.д. ).

Можно перегруппировать эти источники в каналы информации:

  1. общие публикации + специальные публикации и банки данных (канал “Текст”);
  2. клиенты + поставщики + банкиры + распределители и агенты (канал “Фирма”);
  3. общественные службы + консультанты + администрация (канал “Консультант”);
  4. ярмарки, салоны, конференции (канал “Беседа”).

По каналу “Текст” фирма получает 30 — 40% информации. Канал “Фирма” появляется в результате контактов персонала фирмы со всеми партнерами — это еще 30 — 40% информации. Канал “Консультант” обеспечивает примерно 10 — 15% информации. Через канал “Беседа” проходит 5 — 6% информации. Кроме того, информация может быть получена фирмой случайно (канал “Джокер”).

РЕКЛАМНЫЙ БЛОК

[ Хотите знать больше о корпоративной разведке? Регистрируйтесь и общайтесь на интернет-форуме it2b-forum.ru ]

На рис. 34 показан путь информации из окружающего мира к фирме.

Рис. 34. Путь информации

Конечно, для различных баз информации важность тех или иных каналов обычно разная. Это отражено в табл. 11.1. Здесь использованы следующие обозначения каналов: Ф — фирма, Т — текст, КС — консультант, Б — беседа.

Таблица 11.1

11.4. Организация службы информации фирмы

Организацию службы информации современной фирмы рассмотрим на примере фирмы “Samsung” (Южная Корея), которая является ярким представителем “новых азиатских драконов”. В основе успеха таких фирм лежит признание того факта, что информация -незаменимое и жизненно важное сырье. В 1989 г. торговый оборот концерна “Samsung” превысил 30 млрд. долларов США, на его предприятиях было занято более 150 000 человек.

Каждая из фирм, входящих в концерн, имеет в составе службы информации две группы:

  • систему стратегической и перспективной информации ССПИ (каналы “Текст” и “Консультант”);
  • систему тактической и оперативной информации СТОИ (каналы “Фирма”, “Беседа”).

В таблице 11.2 показан вклад этих систем в создание баз данных.

Таблица 11.2
Вклад ССПИ и СТОИ фирмы „Samsung“ в базы данных (в %)

Обычно ССПИ подчинена генеральному офису фирмы. Туда поступают все данные, собранные СТОИ, каждой функциональной службой или отделениями (СЗХ) фирмы. В сильно диверсифицированных фирмах применяется децентрализованная система информации, когда имеется несколько ССПИ и головная служба в генеральной дирекции.

В фирме “Samsung” в группе ССПИ занято 15 человек. Задачи группы:

  • комплексное наблюдение за экономической ситуацией в Южной Корее и на основных зарубежных рынках;
  • наблюдение за южно-корейским экспортом;
  • анализ политического риска по различным странам;
  • сбор политической и военной информации по основным рынкам;
  • наблюдение за деятельностью конкурентов;
  • проведение исследований по специальным запросам руководства;
  • распространение информации по всем заинтересованным руководителям и специалистам.

Группа еженедельно издает информационный бюллетень (“Факты и информация”), а два раза в месяц — бюллетень по экономическим и политическим вопросам и бюллетень по обзору прессы и новинок специальной литературы. Кроме того, ежемесячно издается сборник “Экономические показатели”, который содержит ключевые статистические и экономические показатели по 90 странам. Этот сборник издается карманным форматом, чтобы все руководящие работники и специалисты могли его иметь постоянно при себе. Группа издает два раза в год обзор состояния основных рынков сбыта фирмы.

Группа СТОИ занимается исключительно текущими задачами. Свое „информационное сырье“ она получает от многочисленных представительств. Это в первую очередь информация о рынках и конкурентах. Всего в группе 17 человек, которые распределены по географическим зонам. Зарубежные представительства числом более 5 человек обязаны ежедневно представлять отчет DI (Daily Information — ежедневная информация). Неписаное правило — каждый работник должен давать руководителю не менее одного информационного сообщения. На основании этих сообщений группа ежедневно составляет сводку наиболее важных событий. Кроме того, делается сводный аналитический отчет, который размножается в ограниченном контролируемом числе экземпляров для высших руководителей и подлежит уничтожению после прочтения.

Как уже указывалось выше, большую часть информации “добывать” не надо. Надо лишь ее собирать, обобщать и доводить до тех, кто может ею в фирме воспользоваться. Правительство Японии еще в 1957 г. организовало Японский научно-технологический информационный центр (JICST), который ежегодно анализирует 11 000 журналов (из них 7 000 — зарубежных), 15 000 технических отчетов и рассылает более 500 000 резюме. Как удачно заявил Коносуке Мацусита, на Западе совершается два смертельных греха — ищется то, что уже было найдено, и покупается то, что можно иметь бесплатно [17]. Следует отметить, что для большинства японских корпораций затраты на разведку составляют в среднем 1,5% торгового оборота.

11.5. Итоговые выводы по главе 11

  1. Информация не имеет смысла без связи с намерением (действием): информация = намерение + внимание.
  2. Для получения качественной информации необходимо: сформулировать цели, определить потребности, построить информационные базы для наблюдения.
  3. Для деятельности фирмы обычно достаточно шести баз данных: „конкуренция“, „рынки“, „технология“, „законодательство“, „ресурсы“, „общие тенденции“.
  4. Информация на 95% открыта и представляет частный интерес, если ее распространение ограничено.
  5. Для сбора и обработки информации необходимо иметь два подразделения: систему стратегической и перспективной информации и систему тактической и оперативной информации.
  6. Координация деятельности этих подразделений осуществляется в рамках централизованной и децентрализованной организационных структур. Выбор типа структуры зависит от типа фирмы.
  7. Сейчас, в условиях увеличивающейся нестабильности мирового рынка, экономических войн, решающее преимущество может обеспечить только владение и использование информации.

Автор: Г.Я. Гольдштейн

Источник: глава из книги «Инновационный менеджмент»

Оцените статью
Технологии разведки для бизнеса