§1.2.0. Рынок как среда обитания компании

Всякая организация, работая, нуждается в данных о своей внутренней среде, о внешней среде, о том, что происходит внутри системы и вне ее пределов, о тенденциях и изменениях, о событиях, которые так или иначе могут повлиять на организацию, об открытиях, о технологиях, о планах, о намереньях, о связях и взаимоотношениях, о предпочтениях и настроениях, да еще много о чем. Менеджменту организации нужны данные для принятия как стратегических решений так и тактических.

В первую очередь организация нуждается в информации о самой себе и о той среде, в которой она функционирует. Для коммерческой организации этой средой является рынок, на котором она (организация) трудится. Именно знания о рынке помогают коммерческой организации достигать своей цели.

Что такое рынок с точки зрения КР

Что такое рынок? Строго говоря рынок это совокупность имеющихся и потенциальных потребителей, производителей, посредников, регуляторов. А говоря расширенно, рынок — это система взаимоотношений хозяйствующих субъектов, сами эти субъекты и сущности, влияющие на субъекты и их отношения. Это производители и потребители товаров и услуг, сами товары и услуги, посредники и каналы сбыта, коммуникации, финансовые инструменты и т.п. Рынок это среда обитания компаний.

Но есть нечто центральное в этой среде, нечто такое, что движет всем рынком. То, от чего зависит состояние всего рынка. Это потребности. Потребности клиентов – то ради удовлетворения чего они готовы расстаться со своими средствами. Именно потребности движут покупателями и производителями. Это основа любых рыночных отношений. Пытливому читателю рекомендую обратиться к фундаментальным работам Майкла Портера, Филиппа Котлера, Нареша Малхотра, а для общего понимания ситуации достаточно изложенного ниже, во многом по работам этих уважаемых людей.

Микросреда компании

Микросреда организации это те факторы (в широком смысле этого слова), которые прямо воздействуют на организацию. Это то, что непосредственно влияет на работу организации.

К этим факторам относятся:

• сама организация как единый организм;
• потребители ее товаров или услуг;
• поставщики сырья для организации;
• ее конкуренты;
• регуляторы – разнообразные проверяющие и контролирующие органы и т.п. ..

Организация

Организация это совокупность и взаимодействие всех элементов, составляющих данную организацию в коммерческом, правовом, организационном, техническом, экономическом, социальном аспектах. Это сотрудники и технологии, продукция и документы, взаимоотношения и недвижимость… Особо необходимо выделить несколько компонентов, которые будут важны с точки зрения конкурентной разведки:

• персонал;
• корпоративная культура и организационная структура;
• финансовое, техническое состояние, материальная база;
• используемые технологии, брэнды и ноу-хау и т.п. ..

Потребители

Все те, кто тратит деньги на приобретение товара или услуг данной организации. К ним  относятся:

• конечные потребители – те кто приобретают продукцию для личного потребления;
• производители – те кто приобретает продукцию для дальнейшей переработки;
• посредники – те кто перепродает купленную продукцию;
• организации – те структуры которые приобретают продукцию для потребления внутри организации.

Поставщики

Это те, кто предоставляют организации ресурсы, необходимые ей для работы. Любые ресурсы – электроэнергия, газ, тепло, финансы, руда, готовые изделия и полуфабрикаты, информацию, человеческие ресурсы…

Конкуренты

Это те организации и частные лица, которые стремятся удовлетворить ту же потребность клиентов, что и данная ваша компания:

• прямые конкуренты – организации и частные лица, удовлетворяющие ту же потребность клиентов посредством предложения товара или услуги с теми же или со сходными свойствами;
• косвенные конкуренты – организации и частные лица, удовлетворяющие ту же потребность клиентов посредством предложения товара с иными свойствами;
• потенциальные конкуренты – организации, которые могут быстро и с минимальными затратами переключиться на выпуск аналогичного товара.

Макросреда компании

Макросреда компании это все те факторы, которые воздействуют на компанию извне, и возможно опосредованно:

• демография региона или страны;
• экономика;
• природа;
• научно-технический прогресс;
• политическая ситуация;
• социо-культурная среда и т.п. ..

Демография

Все факторы, связанные с населением:

• численность населения и изменения этого показателя (спрос, рабочая сила);
• изменение возрастной структуры населения (структура спроса, структура рабочей силы);
• структура семьи;
• уровень образования;
• половая структура населения и т.п. 

Демография влияет сразу по всем направлениям – везде есть люди.

Экономика

Это те факторы, которые влияют на покупательную способность клиентов, на адекватность инвесторов, на настроение банкиров:

• покупательная способность населения и распределение доходов;
• общее состояние экономики;
• цена денег;
• ВВП и инфляция и т.п. ..

Природа

Природные, климатические, погодные условия, в которых работает организация:

• природные ресурсы как сырье;
• экологическая обстановка и влияние на нее организации;
• погодно-климатические условия и т.п. ..

Научно-технический прогресс

Силы, способствующие созданию новых технологий, благодаря которым возникают новые товары и новые потребности. Товары, которые могут стать конкурирующими ваши, потребности, которые можно будет удовлетворить вашим продуктом:

• исследования в вашей области как прикладные так и фундаментальные;
• научно-технический прогресс вообще и его ускорение – средняя продолжительность жизни новых товаров сокращается;
• увеличение расходов на исследования и разработки;
• усиления контроля качества в связи с усложнением товаров и т.п. 

Политическая ситуация

Политическая ситуация в стране пребывания организации:

• полит изменения внутри страны, обычно они тянут за собой перераспределение рынка;
• законодательство (ограничения, регулирования);
• социальная напряженность, которая может привести к протестным акциям и т.п. 

Геополитическая ситуация, даже если организация работает в рамках одной страны:

• взаимоотношения между государствами (источники сырья и рынки сбыта);
• санкции и т.п. ..

Социо-культурная среда

Общее воспитание, образованность, социальные институты и иные силы, способствующие формированию и восприятию ценностей, вкусов и норм поведения:

• уровень образования;
• воспитанность ее специфика (в разных социумах разное отношение к одному и тому-же);
• приверженность к культурным ценностям (мусульмане и свинина);
• отношение людей к самим себе (одни ищут развлечения, другие самореализации);
• отношение людей к другим людям (взаимопомощь, безразличие, ненависть);
• отношение людей к обществу (патриотизм, реформаторство, недовольство);
• отношение людей к природе (забота, гармония, потребительство, безразличие) и т.п. 

Что такое конкуренция и конкурентное окружение

Конкуренция — процесс борьбы за деньги потребителей. С другой стороны конкуренция это борьба за выживание в бизнесе. Именно конкуренция является тем фактором, который толкает организацию к разведдеятельности. Желание получить эксклюзивное конкурентное преимущество как в стратегических так и в тактических вопросах является основным аргументом при принятии решения об использовании такого инструмента как конкурентная разведка. А вам представление о конкуренции и ее внутренних силах необходимо для понимания того, какая информация в том или ином случае будет существенной для лиц, принимающих решение.

Но конкуренция не существует сама по себе. Конкуренция не является чем то статическим, она также подвержена воздействию среды, в которой живет. Наиболее развернутое исследование такого феномена как конкуренция сделал М.Е. Портер и опубликовал в своей работе «Конкуренция». Для погружения в проблематику рекомендую изучить его работы и работы его коллег. По Портеру на конкуренцию внутри конкретного рынка оказывают влияние пять сил:

• новые потенциальные конкуренты (риск входа на рынок потенциальных конкурентов);
• поставщики (возможность поставщиков торговаться с вами);
• покупатели (возможность покупателей торговаться с вами);
• товары-заменители (угроза появления товаров-заменителей);
• соперничество уже существующих на рынке конкурентов.

В своей работе Портер аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов

Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск велик, компания может повышать цену на свою продукцию и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется ряд основных источников таких барьеров:

• лояльность к торговой марке покупателей или привычность покупателей к торговой марке – потребители уже ориентированы на определенные торговые марки, к которым они привыкли (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
• абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, ведь новым компаниям необходимо затратить значительные средства на оборудование, и чем эти затраты выше тем выше и барьер);
• экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями) она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.
• доступ к системе снабжения – поставщики также как и клиенты уже ориентированы на существующих игроков и они также имеют инерцию в данном вопросе.
• отсутствие опыта в данной области производства, что влияет на затраты и себестоимость продукции, а значит и на доходы.
• возможные ответные действия предприятий данного рынка, направленными на защиту своих интересов.

Соперничество существующих в отрасли компаний

Еще одной конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. При рассмотрении этой силы следует выделить влияние трех факторов:

• структуру отраслевой конкуренции,
• условия спроса,
• высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли для конкурентов сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса — главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

• инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль;
• высокая стоимость выхода из-за выплат увольняемым сотрудников;
• эмоциональная «привязанность» к отрасли;
• стратегические взаимоотношения между участниками, например, соображения интеграции между ними (особенно «поставщик сырья-призводитель-потребитель»);
• экономическая зависимость от отрасли (например если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли).

Силы конкуренции, воздействующие на фирму в отрасли, изменяются в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Возможность покупателей «торговаться»

Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться» или сила позиции покупателей. Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

• когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они крупные,
• когда покупатели делают закупки в больших количествах,
• когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности,
• когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли,
• когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний  рассматриваются как единое целое,
• когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем  вертикальной интеграции.

Давление со стороны поставщиков

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков или сила позиции поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, заставляя компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Соответственно  слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:\

• когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
• когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;
• когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
• когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
• когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Угроза появления заменяющих продуктов

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт. При оценке угрозы замены необходимо учитывать:

• характеристику заменителя (его ТТХ в сравнении с существующим продуктом)
• цену заменителя в сравнении с существующим продуктом
• стоимость переключения на заменитель потребителей
• консервативность потребителя (склонность к переменам)

Определение доминирующих на рынке экономических характеристик

Для ости прогнозирования вам необходимо знать, что является движущей силой тех или иных процессов рынка, на котором работает ваша организация. В дальнейшем станет понятно, что именно из этих движущих сил получаются так называемые ключевые факторы успеха. Но для начала разберемся, что характеризует каждый конкретный рынок. Обычно к таким характеристикам относят следующие:

• размеры рынка;
• области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
• число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
• число покупателей и их относительные размеры;
• превалирование передней или задней интеграции;
• легкость входа и выхода;
• степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
• уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
• влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
• является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
• наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
• требования к капиталу;
• прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить «портрет» рынка по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл. Приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать  больших/новых конкурентов; большие часто  привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных  мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли  существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых
Кто клиент	Соци-культурные, демографические и экономические характеристики.
Товар дорог для  покупателей или нет	Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене или готовы тратить больше
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу (на взаимозаменяемый товар другого производителя)
Быстрые изменения технологии	Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания  последних
Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная  интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Экономия на масштабе производства	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление  товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности «чехарды изделий»

Основные движущие силы, вызывающие изменения на рынке

У каждого рынка есть свои особенности, но все они (рынки) имеют общие черты, на рынках действуют сходные силы, которые помогают понять происходящие внутри рынка процессы. Обычно к числу таких сил относят:

1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).
2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм — например создания служб сервиса и т.д. ).
3. Инновации в продуктах (влияют на жизненный цикл продукта).
4. Технологические изменения (влияет на скорость адаптации производства к изменениям).
5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
6. Вход или выход главных фирм в отрасли (новые конкуренты или освобождающиеся ниши).
7. Увеличение глобализации в отрасли (новые глобальные конкуренты и рынки).
8. Изменения в стоимости и эффективности.
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
10. Влияние законодательных изменений.
11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Оценка влияния конкуренции

Изменение влияния конкуренции и ее сил на вашу организацию прямо влияет на ее стратегию, а по тому должно быть одним из основных направлений интереса конкурентной разведки. Это стратегия, от которой зависит все остальное.

Для своевременного выявления начала влияния конкуренции и для оценки этого  влияния на организацию можно использовать следующий способ. Его суть заключается в изучении изменения соотношения ключевых показателей. Например:

• объемы продаж товаров (например товары, отсутствующие в прайсе конкурента, или выпускаемые под вашей торговой маркой);
• количество счетов по тем же видам товаров;
• объемы продаж и количество счетов розничной и оптовой торговли;
• количество постоянных и новых клиентов;
• объем продаж и количество счетов в регионе нахождения конкурента с аналогичными показателями региона, где конкурента нет;
• объемы продаж и количество счетов в период отсутствия конкуренции с аналогичными показателями при конкуренции;
• изменение стоимости или объема рекламы конкурента в период отсутствия острой конкуренции с аналогичными показателями при ужесточении конкуренции;
• сравнение номенклатуры своего товара с конкурентом в те же периоды;
• сравнение количества торговых точек или филиалов.

Как вы понимаете это лишь теория. Причем теория несколько оторванная от практики. Ведь помимо всего описанного выше есть еще ряд факторов, которые являются ключевыми для Российского рынка. Взять например административный ресурс. Компания может иметь самое эффективное производство, самую низкую себестоимость продукции, самую качественную продукцию, но если основной потребитель этой продукции государственные структуры, а у компании нет возможности создать протекцию, то ей (компании) не удастся организовать серьезные продажи. И очень важно подобные нюансы нужно знать заранее, что бы найти способ преодоления неудобной для компании ситуации, а лучше для использования такой особенности во благо компании. Таких и схожих примеров можно привести много, причем связанных не только с пресловутым административным ресурсом. В этом случае возникает проблема информационного обеспечения деятельности компании, проблема получения достоверной информации по указанным выше вопросам. Один из наиболее подходящих инструментов для этого является конкурентная разведка. Именно конкурентная разведка позволяет четко определить что и как нужно делать для выявления сил, действующих на рынке, для отслеживания активности этих сил, для определения момента изменения ситуации, для выработки эффективного ответного хода.